Вопрос 2. Классификация управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения применяемых ресурсов решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадровые, решения при работе с информацией, решения распределения времени и т.п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, принимаемые формальными руководителями в своей сфере) и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформального лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их полномочий).

Как различают управленческие решения по количеству вариантов возможных действий?

Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы:

1. Стандартные.

2. Бинарные.

3. Многовариантные.

4. Инновационные.

 

Стандартным называют решение, предполагающее однозначный выбор варианта.

 

Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий.

Примерами стандартного решения могут служить: объявление выговора сотруднику, допустившему серьезное нарушение трудовой дисциплины; проведение совещания начальников отделов для координации их действий на начальном этапе реализации какого-либо плана; получение банковского кредита для обеспечения финансовыми средствами нового проекта и т.п.

 

Бинарным называют решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов.

 

Как правило, принять бинарное решение – означает ответить на вопрос: «да или нет?» или «делать или не делать?». Так, например, принимая решение поступать или не поступать в институт, выпускник школы стоит перед бинарным выбором – «да – нет». Решив же получать высшее образование, абитуриент оказывается перед многовариантным решением – в какой именно вуз поступать.

Примером бинарного управленческого решения может служить выбор – начинать или не начинать производство новой, практически не известной рынку продукции. Как положительный, так и отрицательный ответ на этот вопрос может оказаться как выигрышным (компания получит первенство на рынке с новой продукцией), так и проигрышным (значительные затраты на разработку, производство и продвижение могут обернуться крайне низким спросом из-за «неготовности» потребителя). Очевидно, что во избежание ошибок, менеджмент должен основывать свой выбор на результатах тщательного и всестороннего анализа рынка.

По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, т.к. отсутствие промежуточных («запасных») вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения.

 

Многовариантным [17]называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий.

 

Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье, устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность.

На первый взгляд может показаться, что многовариантное решение представляет собой наиболее простой выбор, т.к. в этом случае достаточно лишь «сравнить» между собой варианты и выбрать из них наилучший. Однако на самом деле такой выбор может оказаться весьма сложным.

Во-первых, потому что сравнивать варианты чаще всего приходится по большому числу параметров: желательно, чтобы цена на сырье должна быть самой низкой, качество – самым высоким, время доставки – минимальным, репутация партнера – безукоризненной. Но многие из этих параметров оказываются несовместимыми, а иногда и противоречащими друг другу. Поэтому руководителю иногда приходится удовлетворяться выбором не наилучшего, а «приемлемого» варианта.

Во-вторых, потенциальных вариантов решения может оказаться настолько много, что выбор затрудняется по техническим причинам. Так, например, если руководитель решит взвесить «все за и против» относительно двадцати или тридцати возможных партнеров, то такой анализ может затянуться на длительное время, приведя к остановке производства из-за отсутствия необходимого сырья.

 

Мы не должны позволить себе ограничиться вариантом «или – или».

Часто есть вероятность, что существует и третий вариант,

отличающийся от двух других.

 

Мэри Паркер Фоллетт – «Динамичное управление», 1941

 

Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти не возможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна.

 

В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение.

Иногда под инновационными управленческими решениями понимают такие решения, которые приводят к внедрению в производственный процесс компании новых технологий. Однако это не совсем так. Применительно к управленческому решению, термин «инновационное» не всегда означает внедрение технических или технологических инноваций. Внедрить такие инновации можно, используя и другие типы решений: например, выбрав одну новую технологию из пяти возможных после детального технико-экономического анализа (т.е. осуществив многовариантное решение).

Инновационными решениями чаще называют инновации именно в технологиях менеджмента и управления бизнес-процессами. В свое время инновационными управленческими решениями на предприятиях были: внедрение процессного подхода к управлению качеством продукции; использование метода всесторонней обратной связи «360 Degree Feedback» для оценки эффективности деятельности персонала; переход на управление производственными и логистическими процессами по принципу «Just In Time» (точно вовремя) и т.п.

Таким образом, инновационное решение – это новый подход к решению как новых, как и уже известных проблем. Разработка инновационных решений требует от руководителя использования имеющегося у него творческого (креативного) потенциала. Часто к формированию таких решений привлекаются эксперты – специалисты из различных функциональных областей компании, творческие личности. Одной из отличительных особенностей по-настоящему инновационных управленческих решений является их синергизм – высокая эффективность при небольших затратах ресурсов (денег, времени, количества сотрудников, привлекаемых к реализации решения и т.п.).

Что такое запрограммированные и незапрограммированные решения? Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной периодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательности шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату. Незапрограммированными называют управленческие решения, принимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

К запрограммированным относят такие управленческие решения, для которых характерна определенная повторяемость действий или шагов в процессе разработки и реализации.

Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопросам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т.п. Переход к запрограммированным решениям оказывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы.

Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

 

Алгоритм – точное предписание, определяющее процесс преобразования информации или действий.

Разработка специальных алгоритмов принятия решений

может обеспечить необходимый уровень качества

организационных решений, снизить роль субъективных факторов.

 

Глущенко В.В., Глущенко И.И.

 

Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (не объяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты.

 

По способу разработки, управленческие решения бывают трех видов:

1. Интуитивные.

2. Основанные на суждениях (эмпирические).

3. Рациональные.

 

Принимая управленческое решение, руководитель может:

• опираться исключительно на собственную интуицию;

• основывать свой выбор на суждениях и мнении других людей, а также опыте, почерпнутом из прошлых аналогичных ситуаций;

• формировать рациональное решение, основанное на предварительном анализе имеющейся информации.

Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности[18].

 

Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности.

 

Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности:

1. Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов.

2. Когда очевидных вариантов нет вообще.

 

А есть ли смысл доверяться интуиции? Вот, что говорят ученые.

В то время как увеличение количества информации о проблеме

может оказать заметную помощь в принятии решений руководителям

среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему

приходится опираться на интуитивные суждения.

Более того, компьютеры позволяют руководству уделять больше

внимания данным, но не отменяют освященного временем

управленческого интуитивного ноу-хау.

 

Питер Шодербек

 

Действительно, в некоторых ситуациях никакие алгоритмы, основанные на выводах и рекомендациях сложнейших математических теорий, не смогут раз и навсегда заменить собой практику принятия руководителями интуитивных решений. Тем не менее, если верить результатам исследований, вероятность правильного выбора при интуитивных решениях, как правило, не высока.

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях[19].

Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодичности. Именно поэтому суждение, как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Все, что требуется руководителю для разработки и принятия такого типа решения, это – память и здравый смысл. Здравый смысл… Что это такое? Здравые рассуждения по существу заключаются в умении быстро и безошибочно сопоставить сложившуюся в настоящий момент ситуацию с наиболее эффективным решением, принятым в прошлом.

Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений.

Правильные решения принимаются на основе правильных оценок,

а правильные оценки делаются на основе негативного

опыта – так называемых ошибок.

 

Ицхак К. Адизес

 

Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель, незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений.

Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. Диагностика проблемы (ситуации).

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

3. Выявление и изучение альтернативных вариантов решения.

4. Оценка и сопоставление вариантов.

5. Окончательный выбор варианта.

Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов.