Глава 9. Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегий. Школы стратегий Г. Минцберга



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Глава 9. Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегий. Школы стратегий Г. Минцберга



Коммерческая компания, не обладающая ясной и эффективной стратегией, представляет собой не привлекательный для инвесторов бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Цивилизованные компании чаще всего разрабатывают стратегии при помощи комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Процесс разработки стратегии развития компании можно условно разбить на следующие этапы:

— анализ привлекательности потенциально доступных рынков/анализ конкурентной позиции компании на этих рынках/выбор целевых рынков;

— разработка сценариев развития целевых рынков, включая прогнозы изменения соотношения спроса и предложения;

— финансовая оценка стратегических альтернатив/выбор корпоративной стратегии;

— разработка стратегических целей и задач;

— разработка комплекса стратегий.

Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на создание конкурентных преимуществ компании. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует тщательная оценка стратегических альтернатив, включающая в себя и финансовый анализ. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации управления портфелем выпускаемой продукции. Обосновываются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше закрыть. Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, кадровой, инвестиционной и информационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей [10].

Все известные подходы к разработке стратегии организации сводятся к использованию теоретического анализа в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть менеджеры, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий является необходимой процедурой.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но обычно опыт подсказывает менеджерам несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. Наибольшее практическое значение имеют подходы, разработанные К. Эндрюсом, Г. Хэмелом и К. Прахаладом. Г.Минцберг разработал классификацию подходов к разработке стратегий, выделив 10 школ (см. ниже). К. Эндрюс предложил подход, названный SWOT-анализом, а К. Прахаладу и Г. Хэмелу принадлежит концепция стержневых компетенций (см. ниже).

 

 

SWOT-анализ

 

Современные специалисты давно отказались от безуспешных попыток разработки стратегии на основе использования SWOT-анализа «в целом», когда анализируются все рынки, на которых работает компания и, соответственно, учитываются позиции всех продуктов, входящих в портфель компании. Данный отказ от использовавшегося ранее подхода в значительной степени связан с самопроизвольно произошедшей фрагментацией (разделением на сегменты) ставших насыщенными рынков. При этом, даже если компания выпускает всего один продукт, но продает его в двух разных сегментах одного и того же рынка (не говоря уже о реализации данного единственного продукта на различных рынках), сильные и слабые стороны данного продукта (и систем его продвижения) могут различаться. Почему? Вероятно, в связи с наличием существенных различий в ожиданиях (потребностях) представителей двух сегментов. В связи с этим попытки одновременного учета этих различающихся между собой перечней сильных и слабых сторон и разработки на этой основе некой единой стратегии будут лишены смысла. Соответственно, разрабатываемая «стратегия» будет, как минимум, малоэффективной. Необходимо отметить, что в разных сегментах рынка также могут иметь место неодинаковые внешние возможности и угрозы. Важность этого аспекта многократно возрастает, если упомянутый выше единственный выпускаемый компанией продукт продается на разных рынках, на которых очень высока вероятность наличия неодинаковых комплексов возможностей и угроз. Это также ставит под очень большое сомнение целесообразность использования «общего» SWOT-анализа для разработки «общей» стратегии. Если же приблизить описываемую ситуацию к реальной, в которой компания выпускает несколько/много продуктов, реализуемых ею в различных сегментах различных рынков (где, конечно же, имеют место различающиеся между собой комплексы сильных/слабых сторон, а также внешних возможностей/угроз), целесообразность использования SWOT-анализа «в общем» обращается в ноль.

Целью SWOT-анализа является формулирование основных направлений развития бизнеса через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах компании, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Перечислим основные задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны продукта/системы продвижения/системы распределения по сравнению с конкурентами.

Выявить возможности и угрозы внешней среды.

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Сформулировать основные компоненты стратегии продвижения конкретного продукта в отношении данного сегмента рынка.

SWOT является аббревиатурой четырех слов:

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика проводящей анализ компании, которая выгодно отличает ее от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую компания в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании, которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании, которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию компании.

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы (таблица 13).

 

 

Таблица 13 - Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда Сильные стороны Слабые стороны
1. … 2. … 3. … 1. … 2. … 3. …
Внешняя среда Возможности Угрозы
1. … 2. … 3. … 1. … 2. … 3. …

 

Рассмотрим более подробно элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны.

Сильными и слабыми сторонами могут являться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Каждый SWOT-анализ уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия его целевыми покупателями может оказаться как силой, так и слабостью. Ниже приводятся категории, чаще всего включаемые в анализ.

Маркетинг:

- преимущества выпускаемых компанией продуктов с точки зрения целевых групп покупателей;

- ценообразование – уровень соответствия цены ожиданиям целевых групп покупателей;

- эффективность программ продвижения продукции;

- уровень квалификации торгового персонала;

- доступность информации о ситуации на рынке, ее полнота и достоверность;

- соответствие предоставляемого компанией сервиса ожиданиям целевых групп покупателей;

- эффективность работы системы распределения продукции компании, сотрудничество с дистрибьюторскими компаниями, нацеленными на обслуживание целевых групп покупателей;

- уровень привлекательности брендов компании для целевых групп покупателей;

- степень адекватности позиционирования брендов компании с точки зрения задач по охвату целевых групп покупателей.

Разработка новых продуктов:

- степень обоснованности инновационных программ компании с точки зрения перспектив продажи новых продуктов.

Персонал:

- использование современных технологий набора и оценки персонала;

- нацеленность систем мотивации на реализацию стратегий и достижение целей компании;

- уровень обоснованности стратегии обучения персонала компании, эффективность функционирования системы обучения персонала.

Менеджмент:

- уровень организации работы компании, степень серьезности управленческих проблем;

- профессиональная квалификация менеджеров различного уровня.

Ресурсы компании:

- наличие основных фондов, производственных и складских помещений, необходимых для реализации стратегий компании;

- наличие транспорта, оргтехники;

- наличие доступа к необходимым финансовым ресурсам.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, характеризующие состояние внешней среды, представлены ниже:

Законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании.

Общественные силы (культура). Существующие в обществе стереотипы восприятия рыночных взаимоотношений напрямую затрагивают компанию, когда, в частности, недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается ими как недопустимая.

Технологические силы. Появление новых технологий, способствующих, выпуску новых продуктов и снижающих себестоимость всего производства, может оказать существенное влияние на поведение компании на рынке.

Экономическая ситуация. Общее состояние экономики, оказывающее влияние на покупательский спрос.

Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы.

Влияние поставщиков.

При определении возможностей и угроз, необходимо определить значения изучаемых показателей, формирующие благоприятное и неблагоприятное направления влияния каждого фактора.

Рассмотрим последовательность действий менеджера при проведении SWOT-анализа.

1. Выбор объекта исследования

В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.

Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта и рынка/сегмента. Фокусирование SWOT-анализа на определенном продукте, продвигаемом в конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа

Сбор информации необходимо осуществлять из наиболее достоверных источников. В принципе, можно использовать существующую в компании внутреннюю информацию, обзоры рынка, статьи в журналах, рекламу конкурентов, инсайдерскую информацию о деятельности конкурентов, Интернет. Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

3.Построение SWOT-анализа в общей форме

На основании анализа собранной информации формулируются утверждения, характеризующие (раздельно) сильные стороны продукта/системы продвижения/системы распределения, слабые стороны, внешние возможности и внешние угрозы. Эти утверждения вносятся в квадранты матрицы SWOT-анализа. Рассмотрим основные рекомендации по формулированию утверждений SWOT-анализа:

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы.

В каждой из категорий формулировки должны быть упорядочены по значимости [20], SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей целесообразно построить отдельную таблицу.

Нет смысла перечислять все возможное и невозможное, целесообразно перечислить лишь элементы, которые могут оказать наибольшее влияние на сбыт изучаемого продукта компании (в конкретном сегменте).

Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если их так воспринимают покупатели.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон продукта/системы продвижения, а также наиболее актуальных возможностей и угроз внешней среды.

После этого можно перейти к следующему шагу.

4.Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей

Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами.

Эти действия можно выполнить, поместив все утверждения в матрицу, аналогичную табл. 14.

Работа над данной матрицей осуществляется в несколько циклических подходов, каждый из которых несет в себе дальнейшее уточнение формулировок утверждений и разрабатываемых стратегий. Перечислим основные компоненты указанных циклов:

Первичное формулирование утверждений.

Анализ их осуществимости и значимости.

 

Таблица 14 - Развёрнутая форма SWOT-анализа

  Список сильных сторон: 1. … 2. … 3. … Список слабых сторон: 1. … 2. … 3. …
Список возможностей: 1. … 2. … 3. … Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности?   Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны? Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на продвижение анализируемого продукта?
Список угроз: 1. … 2. … 3. … Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие компании? (Не заполняется)

 

Ранжирование утверждений по значимости в каждом квадранте.

Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости.

Корректировка полученных утверждений до уровня, приемлемого для реализации.

Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список стратегий, которые менеджмент будет рассматривать. При формулировании стратегий можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.

Существуют различные рекомендации по формулированию стратегии в каждом из квадрантов альтернативных стратегий.

Рассмотрим каждый из них.

В квадранте «Сильные стороны – Возможности» обычно пишут стратегии, с помощью которых можно использовать возможности за счет сильных сторон объекта исследования.

В квадранте «Сильные стороны – Угрозы» - пишут стратегии, позволяющие за счет сильных сторон предотвратить негативное воздействие угроз и компенсировать риски.

В квадранте «Слабые стороны – Возможности» - предлагают как за счет возможностей внешней среды усилить компанию.

В квадранте «Слабые стороны – Угрозы» пишут либо так называемые «стратегии двойного назначения», то есть стратегии позволяющие одновременно усилить слабые стороны и компенсировать негативное воздействие внешней среды, либо просто его не заполняют.

5. Формулирование основных стратегий.

Для определения основных направлений развития системы реализации продукта необходимо выполнить действия, перечисленные ниже (используя полученные данные SWOT-анализа):

­ составить общий структурированный список стратегий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 4-х квадрантах.

­ сформировать критерии для определения наиболее значимых стратегий.

­ проранжировать меры по выбранным критериям.

­ сформировать план реализации намеченных стратегий.

­ полученные результаты можно поместить в матрицу, аналогичную табл. 15.

Таблица 15 - Форма для ранжирования стратегий по их значимости

Список стратегий Критерии оценки Общая оценка
Критерий 1 Критерий 2
Вес критерия[1] 0,3 0,2 0,5 1
Предприятия        
Рынка 1        
Продукта 1        
Конкурента 1        
Конкурента 2        
Продукта 1        
Конкурента 1        
Конкурента 2        
Рынка 2        
       
И т.д.        

 

В столбец «общая оценка» записывается сумма произведений каждого критерия на его вес. В результате мы получаем стратегии, проранжированные по набору критериев, что позволяет точно выявить основные направления развития бизнеса.

Это является основанием для формирования консолидированной стратегии. Для этого выбранные стратегии необходимо расставить по последовательности их осуществления, а также определить ответственного за их осуществление и установить срок реализации.

Проведение SWOT-анализа по каждому продукту/целевому сегменту может дать в итоге большое число стратегий, с которым менеджмент компании в принципе не сможет справиться. Один из наиболее результативных современных подходов к решению подобного вопроса выглядит следующим образом:

Анализируется привлекательность потенциально доступных для компании рынков (включая рынки, на которых компания уже работает).

Оценивается конкурентная позиция компании на этих рынках, затем выбираются целевые рынки.

Производится сегментирование целевых рынков, выбираются целевые сегменты.

Выбираются продукты/продуктовые линии, которые будут поставляться в целевые сегменты рынков.

Разрабатываются стратегии продвижения каждого продукта/продуктовой линии в каждый предназначенный для них сегмент. На этом этапе может быть использован SWOT-анализ, проводимый для продажи каждого продукта в каждый сегмент.

Анализируется полученный перечень стратегий, принимаются решения о наиболее приоритетных для компании продуктах/рынках/сегментах.

При большом разнообразии получившихся стратегий продукты/рынки делятся на три группы:

- часть продуктов продается другим компаниям;

- часть продуктов передается другим компаниям для продвижения и продажи, при этом оговариваются платежи, которые должны поступать компании, передающей продукты;

- по наиболее приоритетным продуктам/рынкам компания разрабатывает суммарный комплекс стратегий, который она будет реализовывать самостоятельно.

Однако, поскольку SWOT-анализ в полной мере не дает ответы о благоприятности в целом фонового окружения бизнеса, было предложено использовать STEP (или PEST) анализ для оценки основных социальных, технологический, экономических и политических факторов внешней среды, оказывающей влияние на деятельность компании в целевом регионе и на целевом рынке.

Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа заключается в следующем: PEST-анализ изучает фоновую среду, в которой функционирует целевой рынок; SWOT-анализ изучает положение продукта/бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.124.56 (0.054 с.)