Анализ подходов к разработке стратегий

Профессор университета Макгилл (США), Г. Минцберг выделил 10 школ разработки стратегий, разделив их на группы в зависимости от подходов, используемых авторами. В приведенную ниже таблицу (таблица 17) включены все 10 школ стратегий.

 

Таблица 21 - Школы разработки стратегий

№	Школы стратегий	Трактовка сути стратегического процесса
1.	Школа дизайна	Формирование стратегии представляет собой процесс осмысления
2.	Школа планирования	Формирование стратегии представляет собой формальный процесс
3.	Школа позиционирования	Формирование стратегии представляет собой аналитический процесс
4.	Школа предпринимательства	Формирование стратегии представляет собой процесс предвидения
5.	Когнитивная школа	Формирование стратегии представляет собой ментальный процесс
6.	Школа обучения	Формирование стратегии представляет собой развивающийся процесс
7.	Школа власти	Формирование стратегии представляет собой процесс ведения переговоров
8.	Школа культуры	Формирование стратегии представляет собой коллективный процесс
9.	Школа внешней среды	Формирование стратегии представляет собой реактивный процесс
10.	Школа конфигурации	Формирование стратегии представляет собой процесс трансформации

Согласно мнению Г. Минцберга, при разработке стратегий можно использовать один из нескольких различных подходов. Более того, определенное право на жизнь имеет несколько определений термина «стратегия». Например: «Стратегия – руководство, ориентир, направление развития, дорога из настоящего в будущее». Или же: «Стратегия – это принцип поведения или же следование некой модели поведения». Полностью реализованные намерения менеджмента также можно назвать достаточно хорошо продуманными стратегиями. Те намерения менеджмента, которые реализовать не удалось, можно назвать неосуществленными стратегиями. Третьим вариантом является появление новой стратегии, при котором реализуется незапланированная модель поведения. При этом могут предприниматься единичные, «пробные» шаги, которые со временем выстраиваются в какую-то конкретную линию.

Итак, Г. Минцберг считает, что немногие стратегии являются безупречно продуманными. Также достаточно редко менеджмент разрабатывает и реализует принципиально новые стратегии. При этом в условиях реализации хорошо продуманных стратегий нет места их улучшению, основанному на анализе постоянно поступающей информации о ситуации на рынке и на изменении взглядов менеджеров. Принципиально новые стратегии обычно разрабатываются на основе оценки быстро возникающих изменений на рынке. Это – несомненно, позитивный факт, но слабой стороной подобных стратегий является недостаточный уровень их продуманности. В то же время, новые стратегии не обязательно плохи, продуманные – не всегда хороши.

Описывая основные варианты природы используемых менеджерами стратегий, Г. Минцберг использует аббревиатуру «5п». Первые два «п» включают в себя «план» и «принцип поведения». То есть, стратегия может включать в себя некие элементы плана (действий), либо кратко описывать основные принципы поведения компании на определенном рынке. Третье «п» - «позиция». То есть, ориентация определенных продуктов/продуктовых линий на конкретные рынки. Например, предложение хлопьев «Быстров» на рынке завтраков. Еще одно «п» (четвертое) - «перспектива», представляющая собой основной подход компании к организации бизнеса. Используя терминологию П. Дракера, можно сказать, что это - «теория бизнеса» данной организации. Естественно, в рамках эффективной стратегии позиция должна соответствовать существующей перспективе. Изменить позицию в пределах существующей перспективы достаточно легко; смена перспективы (рыночной) чаще всего сопряжена с необходимостью серьезных изменений в стратегиях компании.

Пятое «п» - прием, маневр, предпринимаемый для того, чтобы перехитрить конкурента. Г. Минцберг полагает, что подобный маневр также может быть назван стратегией, используемой на определенном рынке, в определенное время.

Г. Минцберг разделил все вошедшие в разработанный им перечень школы стратегии на 4 группы, объединив их (стратегии) на основании общности их элементов [24].

Школы стратегий. Группа 1

Входящие в первую группу школы (рисунок 19) имеют предписывающий характер, они описывают не имеющий место в реальной действительности процесс разработки стратегии, а то, как должны разрабатываться стратегии.

 

Группа1

Школа позиционирования

Школа дизайна

Школа планирования

 

 

Рисунок 29 - Школы, вошедшие в Группу I

Школа дизайна

Школа дизайна сформировалась в 1960-х гг., внимание ее создателей концентрировалось на том, как должны разрабатываться стратегии. То есть, на том, как должен происходить процесс проектирования и конструирования стратегий, а также осмысления всего процесса в целом. Основное внимание уделяется оценке внешней и внутренней ситуации (сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы во внешней среде). Основные вопросы, формулируемые в ходе разработки стратегии, выглядят следующим образом: «Какова основная структура отрасли, в которой действует компания?» и «В чем заключается влияние прогнозируемых изменений социального, политического и макроэкономического контекстов на отрасль и компанию?».

Представители школы дизайна сформулировали очень важный вопрос о системе оценки стратегий и основные пункты, по которым должна производиться эта оценка. Эти пункты перечислены ниже.

Последовательность (стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ).

Согласованность (стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения).

Формирование конкурентного преимущества (стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или усовершенствования конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности).

Осуществимость (стратегия не должна предполагать использование нереальных бюджетов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем).

5.2 Школа планирования

Вторая школа (школа планирования, 1970-е годы) рассматривает создание стратегии, как относительно изолированный (от процесса управления другими функциями компании) процесс планирования. Основные положения школы планирования выглядят следующим образом:

Стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.

Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.

При завершении стратегического процесса стратегии должны быть полностью готовы к практическому воплощению.

К дополнительным элементам школы планирования можно отнести следующие положения:

Сценарное планирование (разработка сценариев развития ситуации на рынке и соответствующих каждому сценарию комплексов стратегий).

Стратегический контроль (контроль реализации разработанных и принятых стратегий).

Школа позиционирования

Сформировавшаяся в 1980-е годы школа позиционирования концентрирует свое внимание не столько на процессе формирования стратегии, сколько на ее содержании. К основным положениям школы позиционирования можно отнести следующие элементы:

Стратегии представляют собой в значительной степени заранее предопределенные рыночные позиции (действия) компании, которые могут быть идентифицированы.

Каждая из этих рыночных позиций имеет свой экономический смысл и определенную направленность в конкурентной борьбе.

То есть, процесс формирования стратегии представляет собой некий выбор (одного из заранее предопределенных вариантов), который делается на основании проведения аналитических расчетов.

Основную роль в процессе разработки стратегий играют аналитики, предоставляющие результаты своих расчетов контролирующим выбор стратегии менеджерам.

В результате компания получает готовую к реализации стратегию. Структура рынка способствует возникновению предначертанных вариантов стратегий, выбор стратегии оказывает влияние на организационную структуру компании.

В качестве примера стратегий, разрабатываемых на основе представлений создателей Школы позиционирования, можно привести стандартные стратегии развития продуктов, формулируемые при построении матрицы БКГ.

 

Школы стратегий. Группа 2

Вошедшие во вторую группу школы стратегий ориентированы на описание реального процесса разработки стратегий. Основные представители Группы 2 представлены на рисунке 20.

 

Группа 2

Когнитивная школа

l vTwFsSLQ9kHXcSA9k2q6Y8lKH3kM1E0k+rEaJ9HySHNguYL6Eam1MM047iReOrC/KBlwvkvqfu6Z FZSoTxrluZovl2EhorFc5Qs07LmnOvcwzRGqpJ6S6br10xLtjZVth5mmgdBwg5I2MrL9UtWxAZzh KMJx38KSnNsx6uVfYfMEAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQDfe2f43wAAAAoBAAAPAAAAZHJzL2Rv d25yZXYueG1sTI/BTsMwEETvSPyDtUhcUGvTlJCGOBVCAtEbtAiubuwmEfY62G4a/p7lBMedGc2+ qdaTs2w0IfYeJVzPBTCDjdc9thLedo+zAlhMCrWyHo2EbxNhXZ+fVarU/oSvZtymllEJxlJJ6FIa Ss5j0xmn4twPBsk7+OBUojO0XAd1onJn+UKInDvVI33o1GAeOtN8bo9OQrF8Hj/iJnt5b/KDXaWr 2/HpK0h5eTHd3wFLZkp/YfjFJ3SoiWnvj6gjsxKy7IbQExkFbaJALlZLYHsSxEIAryv+f0L9AwAA //8DAFBLAQItABQABgAIAAAAIQC2gziS/gAAAOEBAAATAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAABbQ29udGVu dF9UeXBlc10ueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhADj9If/WAAAAlAEAAAsAAAAAAAAAAAAAAAAALwEA AF9yZWxzLy5yZWxzUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAKt9b5kvAgAAXQQAAA4AAAAAAAAAAAAAAAAALgIA AGRycy9lMm9Eb2MueG1sUEsBAi0AFAAGAAgAAAAhAN97Z/jfAAAACgEAAA8AAAAAAAAAAAAAAAAA iQQAAGRycy9kb3ducmV2LnhtbFBLBQYAAAAABAAEAPMAAACVBQAAAAA= ">

Школа предпринимательства

 

 

Рисунок 30 - Школы, вошедшие в Группу 2

Школа предпринимательства

Идеология школы предпринимательства отражает мнение авторов о роли предпринимательского подхода в создании стратегии, основанного на «озарении» менеджера, который готов принимать риск на себя. В то же время, представление о стратегии, как об индивидуализированном видении менеджера, предполагает возможность анализа происходящего в сознании менеджера процесса возникновения идей и представлений.

Предпринимательский подход к созданию стратегии выглядит следующим образом:

1. Предприниматель чаще стремится не построить стратегию, а изыскать новые возможности развития бизнеса.

2. В предпринимательской организации основные механизмы власти сосредоточены в руках ее руководителя.

3. Создание стратегии предпринимателя характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации.

4. Стремление к успеху и к развитию – главная цель предпринимательской организации.

Основные положения школы предпринимательства выглядят следующим образом:

1. Стратегия существует в сознании руководителя в виде выбранного направления движения и предвидения будущего компании.

2. Процесс создания стратегии носит полусознательный характер. Он основывается на жизненном опыте и интуиции руководителя.

3. Руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, используя личный контроль. При необходимости вносит коррективы.

4. Предпринимательская стратегия укладывается в некую целостную концепцию, но ряд деталей определяется «по ходу развития событий».

5. Для предпринимательской компании характерен высокий уровень гибкости, который обеспечивается существующей в этой компании практикой управления.

6. Предпринимательская стратегия тяготеет к поиску и чаще ориентирована на некую «нишу» на рынке, защищающую компанию от могущественных конкурентов.

Когнитивная школа

В соответствии с представлениями о роли происходящей в сознании разрабатывающего стратегию менеджера обработки информации, сформировалась опирающаяся на логику когнитивной психологии когнитивная школа. Основатели данной школы стремятся описать процесс создания стратегии с точки зрения этапов ее формирования в сознании менеджера. Основные принципы, используемые когнитивной школой, выглядят следующим образом:

Формирование стратегии представляет собой протекающий в сознании стратега процесс познания.

1. Стратегии зарождаются в виде перспектив (имеющих форму концепций, схем и пр.), которые предписывают способы получения информации из внешней среды.

2. Получаемую информацию можно преобразовывать различными способами.

3. Разработка стратегий представляет собой сложный процесс, их последующее изменение также сопряжено со значительными трудностями.

Школы стратегий. Группа 3

Создатели школ, вошедших в группу 3 (рисунок 21), в объяснении принципов построения стратегии стремятся уйти от исключительной роли менеджмента компании и оценить роль других сил и участников.

 

Группа 3

Школа внешней среды

Школа обучения

Школа власти

Школа культуры

 

 

Рисунок 31 - Школы, вошедшие в группу 3

Школа обучения

Сторонники школы обучения указывают на то, что сложность среды ведения бизнеса не позволяет выстроить стратегию от начала до конца, в связи с этим стратегии имеет смысл выстраивать постепенно, шаг за шагом, по мере развития и «обучения» организации. Основные положения школы обучения:

1. Стратегический процесс должен иметь вид процесса обучения – в связи со сложным и непредсказуемым характером внешней среды ведения бизнеса.

2. Чаще всего имеет место обучение и руководителя, и коллектива, в котором также встречаются индивидуумы со стратегическим мышлением.

3. Стратегические инициативы формулируются сотрудниками, имеющими способности к обучению. Инициативы распространяются в организации и, в конечном итоге, реализуются менеджментом.

4. Таким образом, менеджмент должен не разрабатывать готовые стратегии, а управлять процессом движения стратегической мысли.

5. Стратегии первоначально появляются, как схемы из прошлого, некоторые из них превращаются в планы на будущее. Они могут восприниматься в качестве перспективных направлений общей деятельности.

Школа власти

Постепенность процесса разработки стратегий отражена также в представлениях создателей школы власти. Представители этой школы рассматривают создание стратегии как итог переговорного процесса между заинтересованными (в том числе, между конфликтующими) группами внутри организации. Также стратегия может возникнуть в качестве итога переговоров между организацией и ее окружением, имеющим свои интересы. Основные черты организационной политики:

1. Организация представляет собой коалиции индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса.

2. Между коалициями существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и характере восприятия реальности.

3. Важнейшие решения касаются распределения ресурсов.

4. Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта, который становится центральным моментом организационной динамики. Власть становится наиважнейшим ресурсом.

5. Цели и решения становятся результатом переговоров и сделок (а также манипулирования позициями) между заинтересованными группами.

Перечислим основные положения школы власти:

1. Формирование стратегии определяется обладающими властью и влиянием силами, локализованными во внешней и внутренней среде.

2. Формируемые подобным образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают вид позиции, или уловки, а не перспективы.

3. Менеджмент линейного и среднего уровней рассматривает создание стратегии, как процессы ведения переговоров, маневрирования и даже прямой конфронтации. При этом ни одна из сторон не занимает доминирующие позиции в течение длительного времени.

4. Менеджмент высшего уровня исходит из того, что организация осуществляет стратегическое маневрирование и может вступать в альянсы с другими рыночными игроками и участвовать в сетевых структурах.

Школа культуры

Создатели еще одной школы (школы культуры) полагают, что принципы формирования стратегии в значительной степени определяются особенностями культуры организации. Таким образом, представители данной школы обращают внимание на коллективный характер стратегического процесса в организации.

Перечислим основные принципы школы культуры:

1. Формирование стратегии представляет собой процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании используемых подходов к ведению бизнеса.

2. Верования индивида представляют собой результат процессов приобщения к определенной культуре (социализацию). Как правило, результаты социализации редко выражаются вербально в явном виде. Иногда степень социализации может повыситься за счет формального воспитания.

3. При этом члены организации далеко не всегда в состоянии полноценно охарактеризовать свои убеждения, являющиеся основой их культуры.

4. Вследствие этого стратегия, прежде всего, принимает форму перспективы, и только во вторую очередь – позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях.

5. Культура и особенности идеологии в большей степени способствуют не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии. В лучшем случае они допускают корректировку, реализуемую в рамках общей стратегической перспективы организации.

Школа внешней среды

Представители школы внешней среды исходят из того, что построение стратегии представляет собой реактивный процесс, который инициируется не внутренним нормами жизни организации, а начинается под влиянием изменений, происходящих во внешней среде ведения бизнеса. То есть, сторонники данной школы преимущественно нацелены на изучение внешних влияний, оказывающих на организацию определенное давление. Основные постулаты школы внешней среды:

1. Внешнее окружение, представляющее собой набор различных сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии.

2. Организация должна адекватно реагировать на воздействие этих сил, в противном случае ей придется свернуть свою деятельность на рынке.

3. В этом случае менеджмент компании рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса. Основная задача менеджмента – идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организма к их влиянию.

4. Организации собираются вместе в особых рыночных нишах экологического типа, в которых они остаются до тех пор, пока не истощаются их ресурсы, либо враждебность среды не становится чрезмерной. После достижения этих состояний организации прекращают свое существование.

Школы стратегий. Группа 4

Авторы школы, входящей в Группу 4 (рисунок 22), стремятся объединить все разрозненные элементы разработки стратегии – процесс построения стратегии, финальное содержание стратегии, организационную структуру компании и внешнюю среду ведения бизнеса. Итогом этого объединения (по мнению представителей данной школы) должен стать один из этапов жизненного цикла организации. При этом разработка стратегии предполагает проведение анализа перехода организации в следующий этап жизненного цикла. То есть, создатели данной школы воспринимают стратегический процесс, как процесс трансформации.

Группа 4

Школа конфигурации

 

 

Рисунок 32 - Школы, вошедшие в Группу 4

Школа конфигурации

Перечислим основные положения школы конфигурации:

В течение большей части времени своего существования организация может быть описана, как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. То есть, в определенный момент времени они принимает четко определенную структурную форму, адекватную определенному контексту (ситуации на рынке). Это обусловливает конкретный набор стереотипов поведения организации и, соответственно, определенный набор стратегий.

Описанные выше периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией – скачком (переходом) в иную конфигурацию.

Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации с течением времени выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).

То есть, основная цель стратегического менеджмента заключается в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или, по крайней мере, тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.

Таким образом, процесс разработки стратегии сводится к созданию концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению менеджмента, к корпоративному обучению, или конкурентной политике, к коллективной социализации, либо ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако в качестве обязательного условия выступает необходимость в своевременности предпринимаемых действий и их адекватности существующему контексту. То есть, школы построения стратегий сами имеют определенную конфигурацию.

Результирующие стратегии принимают вид планов или схем, позиций, перспектив или уловок – но, опять-таки, каждый из перечисленных вариантов должен применяться в свое время и в соответствии с особенностями ситуации.

Таким образом, для разработки стратегий можно использовать несколько подходов. В настоящее время наиболее популярным можно признать SWOT-анализ, который должен выполняться в несколько этапов. В условиях насыщенных, фрагментированных рынков нецелесообразно разрабатывать стратегии на основе использования SWOT-анализа, проведенного «в целом», для всех продуктов компании, реализуемых на всех рынках. В настоящее время специалисты обычно проводят SWOT-анализ по каждому продукту в отношении каждого целевого сегмента, что в результате может дать очень большое количество разнообразных стратегий. В этом случае менеджмент делит продукты/рынки на три группы:

- продукты, которые будут проданы другим компаниям;

- продукты, которые будут переданы другим компаниям для продвижения и продажи на договорной основе;

- наиболее приоритетные продукты/рынки, по которым компания разрабатывает и затем реализует итоговый (суммарный) комплекс стратегий.

Концепция Г.Хамела и К.Прахалада указывает на важность формирования в компании неких стержневых компетенций, которые (с одной стороны) позволят компании сформировать на их основе конкурентные преимущества (направленные на ключевые факторы успеха на целевых рынках), и будут носить достаточно уникальный характер для целевых рынков (с другой стороны).

Г.Минцберг выделил 10 школ стратегий, детально описав существующие в практическом менеджменте подходы к организации стратегического процесса. Он также описал основные варианты генерируемых и используемых менеджерами стратегий, обозначив их аббревиатурой «5п»:

- план (план действий – не детализированный);

- принцип поведения (компании на рынке);

- позиция (ориентация продукта на определенный целевой рынок);

- перспектива (направление, в котором движется компания на рынке);

- прием (маневр, предпринимаемый для того, чтобы перехитрить конкурента).

§9 Контрольные вопросы

1. Опишите основные этапы SWOT-анализа.

2. Опишите основные правила формулирования утверждений, вносимых в матрицу SWOT-анализа.

3. Охарактеризуйте источники различий внешних и внутренних факторов, используемых при проведении SWOT-анализа.

4. Опишите основные правила выбора объектов для проведения SWOT-анализа с целью разработки стратегий.

5. Для каких целей используется PEST-анализ?

6. В чем отличие SWOT-анализа от PEST-анализа?

7. Какие факторы анализируется при проведении PEST-анализа?

8. Опишите подход к разработке стратегий, предложенный Г. Хамелом и К. Прахаладом.

9. Охарактеризуйте понятие «стержневые компетенции» и их роль в разработке стратегий.

10. Опишите выделенные Г. Минцбергом основные виды стратегий (концепция «5п»).

11. Перечислите основные школы стратегий, выделенные Г. Минцбергом.

12. Перечислите основные пункты оценки стратегий, предложенные основоположниками Школы дизайна (Г. Минцберг).

13. Перечислите основные положения Школы планирования (Г. Минцберг).

14. Перечислите основные положения Школы позиционирования (Г. Минцберг).

15. Перечислите основные положения Школы предпринимательства (Г. Минцберг).

16. Перечислите основные принципы когнитивной школы (Г. Минцберг).

17. Перечислите основные положения Школы обучения (Г. Минцберг).

18. Перечислите основные положения Школы власти (Г. Минцберг).

19. Перечислите основные принципы Школы культуры (Г. Минцберг).

20. Перечислите основные постулаты Школы внешней среды (Г. Минцберг).

21. Перечислите основные положения Школы конфигурации (Г. Минцберг).

Глава 10. Управление эффективностью
(Performance management)

Концепция «Управление эффективностью деятельности/бизнеса» (англоязычные термины EPM (Enterprise Performance Management); BPM (Business Performance Management); CPM (Corporate Performance Management).

Управление эффективностью представляет собой совокупность управленческих функций (процессов), направленных на повышение результативности бизнеса. К таким процессам можно отнести функции планирования, контроля, организации выполнения и анализа результатов.

В комплексе реализация данных функций позволяет руководству компании определять стратегические цели, а также осуществлять оперативное управление, основная цель которого заключается в достижении целей при оптимизированном использовании имеющихся ресурсов.

Деятельность руководства по управлению эффективностью функционирования организации захватывает весь перечень решаемых задач в области функционального и стратегического управления компанией.