Матрицы GE-McKinsey и Shell/DPM

Для преодоления некоторых недостатков матрицы БКГ (оценка привлекательности рынков только по показателю темпов их роста, а конкурентоспособности продукта – только по относительной доле рынка, им занимаемой) специалистами компаний McKinsey и General Electric была разработана новая матрица, получившая название «Матрица GE-McKinsey».

Данная матрица также строится на основе использования двух векторов: «Привлекательность отрасли» (ось Х) и «Конкурентная позиция бизнеса» (ось Y). Отметим, что, в отличие от матрицы БКГ, в которую помещаются компоненты продуктового портфеля, в матрицу GE-McKinsey помещаются бизнесы, которыми компания управляет на разных рынках. При этом еще одним ключевым отличием данной матрицы от матрицы БКГ является «составной» характер каждого из двух показателей.

То есть, Привлекательность отрасли оценивается по следующим показателям:

- емкость рынка;

- изменение емкости рынка;

- прибыльность рынка;

- чувствительность рынка к уровню цен товаров;

- сезонные колебания спроса и активности бизнеса.

Конкурентная позиция бизнеса оценивается по следующим показателям:

- занимаемая компанией доля рынка;

- тенденции изменения доли рынка компании;

- лидерство в области используемых производственных технологий, качества выпускаемой продукции и маркетинга;

- уровень прибыльности работы по сравнению с конкурентами.

Матрица состоит из 9 квадрантов, для каждого из которых рекомендуется своя стратегия развития бизнес-единицы.

 

Таблица 11 - Рекомендуемые стратегии в матрице GE-McKinsey

Конкурентная позиция бизнеса	Привлекательность отрасли
Высокая	Средняя	Низкая
Сильная	Стабильное лидерство Активное инвестирование в развитие бизнеса	Инвестирование с целью повышения прибыльности бизнеса	Осторожное инвестирование
Средняя	Генерация прибыли. Инвестирование в усиление позиции бизнеса	Осторожное развитие бизнеса Избирательное инвестирование	Сбор «урожая» и уход с рынка
Слабая	Избирательное инвестирование в усиление бизнеса, или уход с рынка	Постепенное сворачивание бизнеса Сбор «урожая»	Быстрая ликвидация бизнеса и уход с рынка

В 1975 году британско-голландская химическая компания Royal Dutch Shell разработала и внедрила в реализацию стратегического процесса свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (модель Shell/DPM).

Появление этого инструмента было обусловлено особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место кризиса, который характеризовался неуклонным падением цен на сырую нефть, высоким уровнем инфляции, снижением уровня прибыльности работы всей нефтяной отрасли.

 

Привлекательность отрасли

Высокая

Средняя

Низкая

 

Рисунок 17 - Матрица GE-McKinsey

 

В этих условиях традиционные методы финансового прогнозирования и ранее опробованные подходы к разработке долгосрочной инвестиционной стратегии оказались малоэффективными.

В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey, модель Shell/DPM в меньшей степени ориентировалась на оценку достижений изучаемой компании в прошлом и позволяла сосредоточить основное внимание на анализе развития текущей ситуации в изучаемой отрасли.

Необходимо отметить, что использование при построении каждого из двух векторов нескольких переменных, предусматриваемое технологиями построения матриц GE/McKinsey и Shell/DPM, оказалось более ценным с точки зрения эффективности принимаемых при управлении практическим бизнесом решений, чем подход, используемый авторами матрицы BCG.

Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM, как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия [15].

Матрица Shell/DPM.

Общий вид матрицы «Шелл» представлен на рисунке 18.

Краткие описания основных виды рыночных позиций бизнес-единиц в матрице Shell/DPM представлены ниже.

Позиция «Лидер бизнеса»

Отрасль привлекательна, и компания имеет в ней сильные позиции. Наиболее обоснованные стратегии должны быть направлены на защиту лидирующих позиций компании и инвестирование в дальнейшее развитие бизнеса.

Позиция «Стратегия роста»

Отрасль умеренно привлекательна, компания занимает в ней сильные позиции. Стратегии должны быть направлены на сохранение занимаемых позиций. Получаемые средства также могут быть инвестированы в другие перспективные направления бизнеса.