Н. А. Димитриади, С. В. Яковенко

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)

Н.А.Димитриади, С.В.Яковенко

ПРИКЛАДНЫЕ МЕТОДЫ В УПРАВЛЕНИИ

Учебное пособие

 

Ростов-на-Дону

УДК 658(75)

Д44

 

 

Димитриади Н.А., Яковенко С.В. Прикладные методы в управлении: Учеб. пособие. Ростов-на-Дону.: Издательство РГЭУ (РИНХ), 2016. – с.

 

В учебном пособии детально описаны методы и инструменты управления бизнесом, которые активно используются в работе наиболее передовыми коммерческими компаниями, - методы стратегического анализа, этапы и инструменты сегментированного рынка, выбора целевых сегментов и портфельного анализа. Достаточно подробно описаны методы оценки привлекательности рынков, школы стратегий по Г. Минцбергу, вопросы управления эффективностью деятельности компании.

При разработке учебного пособия авторы опирались на перечни общекультурных и профессиональных компетенций, приведенных в Федеральном государственном образовательном стандарте высшего профессионального образования по направлению подготовки 38.03.02 менеджмент (квалификация (степень) «бакалавр»). Учебное пособие предназначено для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент» (квалификация (степень) «бакалавр») по профилю подготовки бакалавров 38.03.02.13 «Менеджмент организации».

Объем учебного пособия соответствует существующим нормам и общей продолжительности курса «Прикладные методы в управлении».

 

 

Рецензенты: доктор экономических наук, профессор С.В.Крюков, доктор экономических наук, профессор И.В.Мишурова.

 

Утверждено в качестве учебного пособия Редакционно-издательским Советом РГЭУ (РИНХ)

 

 

ISBN...................................© РГЭУ (РИНХ)

© Димитриади Н.А., Яковенко С.В.

Оглавление

Глава 1. Основные методы управления, их использование при решении различных управленческих задач 6

§1 Экономические методы управления. 6

§2 Организационно-административные методы управления. 6

§3 Социально-психологические методы управления. 7

§4 Количественные методы управления. 8

§5 Современные инструменты управления. 8

5.1 Управление по целям.. 8

5.2 Концепция SMART. 8

5.3 Ключевые показатели эффективности. 9

5.4 Сбалансированная система показателей. 9

§6 Контрольные вопросы.. 9

Глава 2. Основные подходы к управлению компанией. Место стратегического управления в системе менеджмента. 10

§1 Основные подходы к планированию работы компании. 10

1.1 Бюджетное планирование финансовых результатов работы компании. 10

1.2 Долгосрочное планирование. 11

1.3 Стратегическое планирование. 11

1.4 Стратегическое рыночное управление. 12

§2 Концепции управления бизнесом.. 13

2.1 Концепция совершенствования производства. 13

2.2 Концепция совершенствования товара. 14

2.3 Концепция интенсификации продаж... 14

2.4 Концепция ориентации на потребителя (на рынок) 14

2.5 Концепция социально-этичного маркетинга. 15

§3 Контрольные вопросы.. 16

Глава 3. Формулирование целей в менеджменте. Концепция SMART. Оценка привлекательности рынков. Особенности работы деловых рынков. Источники информации о ситуации на рынке. 17

§1 Формулирование целей в менеджменте. 17

§2 Оценка привлекательности рынков. 18

2.1 Анализ рынка/субрынка. 18

2.2 Формирующиеся субрынки. 20

2.3 Прибыльность рынка. 20

2.4 Структура издержек. 20

2.5 Каналы распределения. 21

2.6 Рыночные тенденции. 21

2.7 Ключевые факторы успеха. 21

§3 Особенности работы деловых рынков. 21

§4 Основные источники информации о ситуации на рынке. 24

§5 Контрольные вопросы.. 25

Глава 4. Виды стратегий, иерархия стратегий, комплекс стратегий компании. 27

§1 Иерархия стратегий. 28

§2 Комплекс стратегий. 28

§3 Контрольные вопросы.. 29

Глава 5. Стратегический анализ. Внешний анализ. Анализ рынка. Анализ покупателей. Сегментирование рынка. Анализ неудовлетворенных потребностей покупателей. 30

§1 Стратегический анализ. Внешний анализ. 30

§2 Анализ рынка. 31

§3 Анализ покупателей. Сегментирование рынка. 31

3.1 Построение карты рынка. 36

3.2 Описание того, кто покупает и что покупает.. 37

3.3 Компоновка сегментов. 40

3.4 Использование модифицированной диаграммы Исикава. 40

§4 Анализ неудовлетворенных потребностей покупателей. 42

§5 Контрольные вопросы.. 43

Глава 6. Внешний анализ. Выбор целевых сегментов. 44

§1 Выбор целевых сегментов. 44

1.1 ABC-анализ. 44

1.2 Двухэтапный табличный метод выбора целевых сегментов. 44

§2 Контрольные вопросы.. 52

Глава 7. Стратегический анализ, внешний анализ. Анализ конкуренции. Анализ среды.. 53

§1 Идентификация компаний-конкурентов. 53

1.1 Концепция отраслевой конкуренции. 54

1.2 Рыночная концепция конкуренции. 56

1.3 Определение конкурентов как стратегических групп. 57

§2 Оценка компаний-конкурентов. 58

2.1 Оценка сильных и слабых сторон. 59

2.2 Схема распределения сил конкурирующих сторон. 60

2.3 Конкурентные силы Майкла Портера. 60

2.4 Модели ответных действий. 62

§3 Анализ среды.. 64

3.1 STEP-анализ. 65

3.2 Стратегическая неопределенность. Сценарный анализ. 66

§4 Контрольные вопросы.. 67

Глава 8. Внутренний анализ. Портфельный анализ бизнеса. 69

§1 Портфельный анализ бизнеса. 69

1.1 Матрицы БКГ и AD Little. 69

1.2 Матрицы GE-McKinsey и Shell/DPM.. 74

1.3 Матрица Shell/DPM. 76

§2 Выбор стратегий развития продуктов на основе результатов матричного анализа. 79

§3 Выбор стратегий развития бизнес-единиц на основе результатов матричного анализа. 79

§4 Контрольные вопросы.. 80

Глава 9. Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегий. Школы стратегий Г. Минцберга. 82

§1 SWOT-анализ. 83

9.1 Сравнительный анализ методик проведения SWOT-анализа. 88

9.2 Расширенное применение SWOT-анализа. 96

§2 Концепция использования стержневых компетенций. 99

§3 Оценка стратегических детерминант. 100

§4 Анализ подходов к разработке стратегий. 101

§5 Школы стратегий. Группа 1. 102

5.1 Школа дизайна. 102

5.2 Школа планирования. 103

5.3 Школа позиционирования. 103

§6 Школы стратегий. Группа 2. 104

6.1 Школа предпринимательства. 104

6.2 Когнитивная школа. 105

§7 Школы стратегий. Группа 3. 105

7.1 Школа обучения. 105

7.2 Школа власти. 106

7.3 Школа культуры.. 106

7.4 Школа внешней среды.. 107

§8 Школы стратегий. Группа 4. 108

8.1 Школа конфигурации. 108

§9 Контрольные вопросы.. 109

Глава 10. Управление эффективностью (Performance management) 111

§1 Концепция функций менеджмента (PAEI) И.К. Адизеса. 112

§2 Сбалансированная система показателей Д.Нортона и Р.Каплана. 118

§3 Концепция ключевых показателей эффективности (KPI) 122

§4 Контрольные вопросы.. 129

Глава 11. Реинжиниринг бизнес-процессов. 130

§1 Предпосылки создания методологии реинжиниринга бизнес-процессов. 130

§2 Основные этапы проекта реинжиниринга бизнес-процессов. 131

§3 Факторы, способствующие и противодействующие внедрению проекта реинжиниринга бизнес-процесса 132

§4 Ошибки реинжиниринга. 134

§5 Контрольные вопросы.. 141

Глава12 Социальные (поведенческие) типы.. 143

§1 Общие положения типологии личностей. 143

§2 Стремление человека к воздействию на окружающих его людей (к доминированию) 144

§3 Способность человека реагировать на происходящие события (эмоционально) 145

§4 Четыре основных поведенческих типа. 146

§5 Особенности поведенческих типов. 149

§6 Внешний и внутренний поведенческие типы.. 154

§7 Контрольные вопросы.. 155

Список использованной литературы.. 157

Приложение 1 - Профили SWOT-факторов (ситуационный анализ) 160

 

Глава 1. Основные методы управления, их использование при решении различных управленческих задач

 

Методы управления работой коммерческих компаний достаточно разнообразны. Тем не менее, можно выделить следующие группы основных методов управления:

1. Экономические методы управления.

2. Организационно-административные методы управления.

3. Социально-психологические методы управления.

4. Количественные методы управления.

Современные инструменты управления

К современным инструментам управления, использующим как экономические, так и количественные методы (и параллельно затрагивающие социально-психологические компоненты), можно отнести следующие концепции:

- управление по целям (Management by Objective, MBO);

- концепцию SMART (метод формулирования количественных целей);

- ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI)

- сбалансированную систему показателей (ССП, англоязычное название – Balanced Scorecard).

Управление по целям

Данный подход, предложенный основоположником современного американского менеджмента Питером Дракером в 50-х годах ХХ века, предполагает формулирование для каждого подразделения компании и каждого сотрудника конкретных целей их деятельности. Обычно применение этого подхода приводит к формированию некой иерархии целей («дерева целей»), которая предусматривает объединение целей сотрудников в цель подразделения, целей подразделений в цели отделов.

Концепция SMART

Данная концепция является логическим продолжением и необходимым дополнением Управления по целям. При этом концепция SMART описывает требования, которым должны удовлетворять формулируемые при использовании MBO цели (см. ниже). Надо отметить, что, несмотря на свою прогрессивность (связанную с конкретизацией этапов формулирования количественных целей ведения бизнеса), концепции MBO и SMART обладают одним существенным недостатком – использующий их менеджер контролирует работу подчиненных только по одному показателю, который использовался при формулировании цели. В реальной жизни для эффективного управления современным бизнесом этого бывает совершенно недостаточно.

Анализ рынка/субрынка

В ходе анализа рынка преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить текущий уровень привлекательности рынка и субрынков. Одним из наиболее демонстративных (негативных) в этом плане примеров является рынок, на котором многие компании несут убытки вследствие осложнения ситуации (на фоне введенных законодательных ограничений) и высокой конкуренции. Естественно, подобный рынок не является оптимальным местом для инвестиций. Анализ рынка включает в себя оценку его емкости, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тенденций развития и ключевых факторов успеха. Важным аспектом также является изучение потенциала появляющихся субрынков. Во-вторых, целесообразно попытаться понять наиболее вероятные сценарии развития данного рынка и идентифицировать существующие возможности и угрозы. Но, прежде всего, целесообразно понять на каком этапе своего развития находится данный рынок.

Динамика развития рынка может быть сведена к трем основным формам:

1. Росту или уменьшению объемов продажи/потребления (емкости рынка) в единицах товара.

2. Росту или уменьшению емкости рынка в финансовых показателях.

3. Изменению внутренней структуры рынка.

Потенциальную привлекательность рынка обычно оценивают на основе изучения его емкости в денежном выражении; динамику изменения емкости целесообразно оценивать в упаковках/единицах купленного товара – это помогает избежать искажающего влияния инфляции на изучаемые показатели. Зрелые рынки (реальная емкость которых близка к потенциальной) растут в натуральном выражении, как правило, на несколько процентов в год. Показатели роста молодых рынков могут достигать 20-30 % в год и более. Например, в 2016 г. по прогнозам компании ABI Research емкость мирового рынка мобильных приложений вырастет до $46 млрд.; в 2011 г. выручка от продажи мобильных приложений составила всего $8,5 млрд., то есть за 5 лет прогнозируется рост емкости рынка в 5,4 раза. В то же время в течение 2011 г. аналитическая компания Gartner трижды понижала свой прогноз роста емкости мирового рынка персональных компьютеров (с 15,9% до 3,8%). Это указывает на близкое начало деградации данного рынка (на части территорий). При этом на развивающихся компьютерных рынках (Азиатско-Тихоокеанский регион (исключая Японию), Латинская Америка, Центральная и Восточная Африка, Ближний Восток) ожидалось суммарное увеличение объема продаж настольных ПК и ноутбуков в 2012 г. на 12,51%. На «зрелых» рынках (США, Западная Европа, Япония и Канада) ожидалось возрастание аналогичного показателя всего на 5,04%.

Как было указано выше, для выбора в максимальной степени привлекательных рынков целесообразно идентифицировать этап развития каждого оцениваемого рынка. Специалисты вполне обоснованно считают, что более целесообразно работать на молодых, растущих рынках – конкуренция на подобных рынках не так остра, цены и соответственно уровень прибыльности могут оказаться достаточно высокими.

Основные этапы эволюции рынков представлены на рисунке 3.

 

Формирующийся рынок

Развивающийся рынок

Деградирующий (сужающийся) рынок

Сформированный (зрелый) рынок

 

Рисунок 3 - Этапы эволюции рынков

 

Для формирующихся рынков характерны следующие особенности: низкий уровень конкуренции и несформированный спрос (как собственно и структура самого рынка). Для развивающихся рынков также характерен достаточно низкий уровень конкуренции, спрос обычно превышает предложение, структура рынка постепенно формируется, как и «правила игры» для участников рынка. Структура рынка усложняется на этапе сформированного рынка, «правила игры» формализуются (чаще всего в рамках создаваемых ассоциаций участников рынка). В условиях сформированного рынка предложение обычно уже превышает спрос, что, естественно, влечет за собой развитие острой конкуренции. Наиболее сложная ситуация для продавцов имеет место на деградирующем (сужающемся) рынке – количество покупателей сокращается, емкость рынка уменьшается, имеет место деградация структуры рынка. Необходимо отметить, что на деградирующих рынках предложение также превышает спрос, а конкуренция достаточно остра.

Таким образом, изначально целесообразно оценить этап развития каждого рынка, на котором работает компания. При этом ключевым фактором, характеризующим этап развития рынка, является динамика изменения его фактической емкости. Специалисты полагают, что оптимальным подходом к оценке емкости рынка является использование двух измерений – в натуральном (в единицах товара) и в стоимостном выражении (см. выше). Затем производится расчет средней цены условной единицы продукта, которая сопоставляется с реальными рыночными показателями. При анализе сформированных рынков (которые поделены на большое количество сегментов) очень актуальным является вопрос об отслеживании появляющихся субрынков (которые часто вырастают из рыночных сегментов), оценке динамики и перспектив их роста.

Формирующиеся субрынки

Развитие субрынков представляет собой важный показатель динамики рынка; естественно, это в наибольшей степени имеет отношение к рынкам, находящимся на этапе развития «сформированный рынок». Рынок цифровых устройств, к примеру, пережил возникновение таких субрынков, как: мультимедийные плееры, камерофоны, коммуникаторы, смартфоны, планшетные компьютеры. Любой производитель цифровых устройств должен понимать эту динамику и разрабатывать свои стратегии с учетом ситуации с формированием и угасанием субрынков.

Прибыльность рынка

Прибыльность рынка в значительной степени зависит от двух основных (и частично взаимосвязанных) факторов: этапа развития рынка и количества конкурирующих компаний. В целом уровень прибыльности работы на формирующихся и развивающихся рынках значительно выше аналогичных показателей на рынках сформированных. Работа на деградирующих рынках может быть даже убыточной. Считается, что чем больше на рынке конкурирующих компаний, чем более равномерно распределены между ними доли рынка, тем выше уровень конкуренции, который может оказывать влияние на уровень прибыльности работы на данном рынке. В подобной ситуации компании часто используют уровень отпускных цен в качестве одного из инструментов конкуренции, и это обычно ограничивает степень прибыльности их работы. К дополнительным факторам, влияющим на уровень конкуренции и соответственно на уровень прибыльности, можно отнести высоту барьеров «на входе» в рынок и «на выходе» из него. Барьеры «на входе» часто связаны с инвестициями и получением различных разрешений на начало работы на рынке. Чем выше уровень необходимых инвестиций (например, в системы защиты персональных данных для компаний, регистрирующих своих пользователей на Интернет-сайтах) и чем сложнее получить необходимые лицензии (например, разрешающие заниматься производством продуктов детского питания), тем выше барьеры «на входе» в рынок. Эти барьеры ограничивают приток конкурентов и соответственно сдерживают уровень конкуренции на данном рынке. Барьеры «на выходе» из рынка препятствуют уходу с рынка компаний, которые по тем или иным причинам решили свернуть данное направление деятельности. Основной барьер «на выходе» – сложность перепрофилирования деятельности, обычно сводящаяся к перепрофилированию производства, складских систем и офисных помещений. Например, перепрофилировать складские системы, ориентированные на работу с продуктами питания, в мощности для складирования удобрений и химических реактивов, вероятно, не очень сложно. В то же время развернуть в цехах алюминиевого завода (или в помещениях, где раньше располагалась свиноферма) фармацевтическое производство несколько сложнее. Чем выше барьеры «на выходе» из рынка, тем активнее компании (даже в случае неудачного развития событий для их бизнеса) «цепляются» за данный рынок. Естественно, это способствует возрастанию остроты конкуренции на данном рынке.

Структура издержек

Один из главных вопросов в этой области: какие статьи затрат вносят наибольший вклад в издержки производства и сбыта товара или услуги? Для каких-то рынков это могут быть комплектующие детали (например, производство серверов). Для других рынков это могут быть расходы на рекламу и сбыт (производство прохладительных напитков). Для любой компании существенное значение имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения уровня затрат стадии. С другой стороны, важно оценивать степень возможности и потенциальной успешности реализации на данном рынке стратегии низких издержек. Например, сложно представить себе компанию, добивающуюся успеха в реализации дорогих часов и элитных аксессуаров на основе стратегии низких издержек – за счет аренды дешевых розничных точек использования бюджетных вариантов интерьера.

Каналы распределения

Стратегическую значимость для успеха компании может иметь использование наиболее эффективных каналов распределения продукции. К каналам, уровень значимости которых неуклонно возрастает в течение предшествующих 10-12 лет, можно отнести Интернет-торговлю. В качестве еще одного примера можно привести компанию Vichy, которая, в свое время, стремясь избежать острейшей конкуренции на европейском рынке косметической продукции, стала продвигать свои изделия в качестве медицинской косметики и реализовывать их исключительно через аптеки, что помогло ей добиться успеха.

Рыночные тенденции

При анализе и выборе рынков целесообразно очень тщательно изучать тенденции их развития, так как эти процессы трансформируют спрос и могут оказать существенное влияние на уровень прибыльности бизнеса. Например, в США в время экономического кризиса 2008-2009 гг. наблюдалось сокращение расходов населения на посещение ресторанов и театров. Тем не менее, емкость рынков смартфонов и Интернет-трафика росла.

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха на конкретном рынке представляют собой насущные потребности потребителей. Например, покупатели элитных марок телевизоров (Bang&Olufsen, Bose) отдают предпочтение салонам, расположенным в самом центре города, располагающим удобной автостоянкой и предлагающим сервис (настройка телевизоров) «по часам», в удобное для клиентов время. Компании, претендующие на успех на рынке в долгосрочной перспективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха. При этом ключевые факторы успеха целесообразно формулировать по каждому рыночному сегменту/целевой группе потребителей.

Иерархия стратегий

Многие компании выстраивают объединенные общей целью стратегии для различных уровней управления (компанией и ее подразделениями - направлениями бизнеса) в некую иерархию. Обычно крупная компания руководствуется корпоративной (рыночной) стратегией, определяющей направление ее развития как единой структуры. Подобная компания, как правило, состоит из различных бизнес-единиц, каждая из которых представляет собой комплекс производства, системы сбыта, логистики. Эти бизнес-единицы разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Естественно, стратегии бизнес-единиц должны согласовываться с общей корпоративной стратегией. В идеальном случае в работе корпорации на различных рынках имеет место феномен синергизма, заключающийся в облегчении деятельности одних подразделений результатами работы других. Одним из примеров может быть развитие компанией системы мобильного Интернета 4 генерации (LTE-сети), что увеличивает спрос на мобильные цифровые устройства, в том числе и на выпускаемые другой бизнес-единицей этой же компании.

Комплекс стратегий

На каждом уровне управления в современной компании обычно разрабатывается не одна стратегия, а целый комплекс стратегий. Основная цель данного подхода – обеспечить концентрирование всех ресурсов на ключевом (стратегическом) направлении деятельности компании, обычно представляющим собой подход к обслуживанию целевого рынка. Важной промежуточной целью разработки и реализации комплекса стратегий является построение (на целевых рынках) конкурентных преимуществ, конечной целью – достижение запланированного (для данного рынка) результата (то есть цели).

В соответствии с одной из классификаций, специалисты выделяют два основных вида стратегий:

- корпоративная стратегия (актуальная для компаний, ведущих деятельность в различных отраслях), определяющая выбор направления деятельности, рынков и специфику активности компании на выбранных рынках – распределение ресурсов между различными направлениями (включая решения об изъятии капиталовложений), возможные решения, касающиеся диверсификации, слияний/поглощений, вертикальной интеграции и пр.;

- бизнес-стратегия, определяющая формы конкурентной активности компании на том или ином рынке. Бизнес-стратегия также может быть названа конкурентной стратегией.

Можно также сказать, что корпоративная стратегия представляет собой выбор сферы (сфер) деятельности, а бизнес-стратегия – навигацию в выбранных сферах.

Современные компании обычно выстраивают объединенные общей целью стратегии для различных уровней управления (компанией и ее подразделениями) в определенную иерархию. Чаще всего в основе деятельности крупной компании лежит корпоративная (рыночная) стратегия, определяющая направление ее развития как единой структуры. Считается, что эта стратегия должна конкретизировать следующие три элемента: целевые рынки, ассортимент продуктов и стратегии позиционирования. При этом подобная компания, чаще всего, состоит из различных бизнес-единиц, которые разрабатывают стратегии в зоне своей ответственности. Естественно, стратегии бизнес-единиц должны согласовываться с общей корпоративной стратегией. В идеальном случае работа корпорации на различных рынках имеет возможность использовать феномен синергизма, заключающийся в облегчении деятельности одних подразделений результатами работы других. Одним из примеров может быть выпуск компанией аппаратуры для антенн сотовой связи, что улучшает перспективы сбыта производимых другим подразделением компании модемов для беспроводного Интернета. Естественно, в подобных случаях действия упомянутых двух бизнес-единиц должны быть согласованными, как с точки зрения выбора наиболее приоритетных рынков, так и в плане формирования структуры продвижения продукции.

При этом бизнес-стратегия разрабатывается и затем реализуется в виде комплекса функциональных стратегий, определяющих особенности функционирования производства, маркетинга, кадровой службы и пр., которые в целом образуют комплекс стратегий компании. Также отдельно выделяются функциональные стратегии маркетинга, характеризующие подходы к управлению брендами, организации рекламных кампаний и пр.

Разработка стратегий начинается с получения/формулирования целей, при этом могут использоваться, в частности, концепции SMART и KPI. Затем начинается процесс разработки стратегий различного уровня, который завершается разработкой планов. Естественно, в процессе разработки стратегий и планов менеджеры также разрабатывают стратегии и планы операционного уровня.

Современные специалисты выделяют пять основных компонентов разработанной стратегии:

1. Масштаб, имеющий отношение к широте сферы деятельности компании - выбор отраслей бизнеса и рынков, на которых компания будет разворачивать свою деятельность.

2. Цели и задачи, подробно описывающие критерии эффективности деятельности, которые должны быть достигнуты по окончании планируемого периода деятельности (объем продаж, показатели прибыльности на инвестированный капитал и т.п.).

3. Распределение ресурсов, описывающее механизм привлечения и распределения ресурсов между бизнес-единицами, товарными рынками, функциональными отделами и направлениями деятельности внутри каждой бизнес-единицы или товарного рынка.

4. Определение устойчивого конкурентного преимущества - подробное описание усилий компании (включая описание стратегий позиционирования), которые будут направлены на занятие благоприятной и устойчивой конкурентной позиции в каждом виде деятельности на каждом целевом товарном рынке.

5. Синергизм, имеющий место, когда различные виды деятельности компании, в том числе на различных рынках, дополняют и усиливают друг друга.

Таким образом, стратегия включает в себя решения менеджмента о размещении ресурсов на целевом рынке. Ближайшей целью выработки и реализации стратегии является формирование конкурентного преимущества (на данном целевом рынке), конечной целью является достижение поставленных перед компанией задач.

Одним из основных преимуществ стратегического подхода является возможность концентрирования принадлежащих различным функциям (рекламной, кадровой, финансовой) ресурсов на целевом рынке. При этом указанные ресурсы должны быть использованы в ключе, оптимальном с точки зрения построения на данном рынке конкретного конкурентного преимущества.

Основным инструментом концентрирования ресурсов является комплекс стратегий компании.

§3 Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте смысл термина «стратегия».

2. Какие виды стратегий используются в современном менеджменте?

3. Охарактеризуйте смысл понятия «иерархия стратегий».

4. Охарактеризуйте практическое применение понятия «иерархия стратегий».

5. Охарактеризуйте смысл понятия «комплекс стратегий компании».

6. Охарактеризуйте практическое применение понятия «комплекс стратегий компании».

7. Что определяет корпоративная (рыночная) стратегия?

8. Что определяет бизнес-стратегия, каким образом она связана с корпоративной (рыночной) стратегией?

9. Что такое функциональные стратегии? Какие функциональные стратегии входят в комплекс стратегий компании?

10. Что такое функциональные стратегии маркетинга? Какие функциональные стратегии маркетинга используются в системе стратегического управления компанией?

Анализ рынка

Естественно, внешний анализ начинается с изучения динамики изменения емкости рынков, на которых компания уже работает и на которых она в принципе могла бы начать работать. Почему? Дело в том, что в процессе конкурентной борьбы компаниям-конкурентам удается захватить ту или иную долю (того или иного) рынка. При этом как величина всех принадлежащих компаниям-соперникам долей рынка, так и уровень интенсивности конкурентной борьбы зависят от того, насколько велика емкость рынка и в каком направлении она изменяется. Если рынок растет (емкость рынка увеличивается), компания может надеяться на получение достаточно существенных доходов в условиях не самой острой конкурентной борьбы. Почему? Именно потому, что емкость рынка растет, и каждая из компаний-конкурентов имеет возможность увеличивать свои продажи за счет денег, которые как бы «падают с неба», а не за счет вытеснения конкурентов из занимаемого ими места на рынке. Соответственно, помимо динамики изменения емкости рынка, изучаются также и другие элементы организации рынка – системы товародвижения, уровни издержек. (см. выше).

Построение карты рынка

Реализация этого этапа помогает, в частности, ответить на вопрос «Кого сегментировать?» Карта рынка [19], [20], [21], [22] отображает каналы движения товара от производителя к потребителю. Использование карты рынка также позволяет понять степень увеличения стоимости товара на каждом этапе данного пути. Целесообразно начинать построение карты рынка с отображения этапов, из которых состоят каналы сбыта и цепочки создания стоимости. Естественно, это касается как проводящей внешний анализ компании, так и конкурентов.

На рисунке 7 приведен пример первого этапа построения карты рынка. Из данного варианта видно, что Производители могут поставлять свой товар Конечным потребителям через Дистрибьюторов и Розничных торговцев. Кроме этого они могут также поставлять товар напрямую Розничным торговцам (имея свою систему доставки) или же напрямую Конечным потребителям (например, розничный отпуск из заводского магазина). Дистрибьюторы также могут продавать часть товара напрямую Конечным потребителям (минуя Розничных торговцев).

 

 

 

Компоновка сегментов

В результате описанной выше работы получено достаточно большое количество микросегментов.

Теперь, для того чтобы этот процесс реально помог бы облегчить данную работу, необходимо произвести компоновку микросегментов – их объединение в группы большего размера. На данном этапе целесообразно объединить микросегменты со схожими потребностями в кластеры. После этого нужно будет оценить емкость каждого кластера – в единицах продукта, или же в стоимостном выражении. Когда будут получены искомые кластеры, надо обоснованно выбрать из них наиболее привлекательные. После завершения выбора (формирования целевой группы) нужно будет задуматься над стратегией позиционирования данных предложений в избранных целевых сегментах/кластерах.

Выбор целевых сегментов

После идентификации сегментарной структуры рынка целесообразно перейти к выбору целевых сегментов, которые станут основой построения всего комплекса стратегий компании. Нужно рассмотреть два основных подхода к выбору целевых сегментов.

ABC-анализ

ABC-анализ представляет собой подход к выбору целевых сегментов на основе сравнения двух показателей (по каждому сегменту):

- потенциального дохода, который может получить компания, работая в данном сегменте;

- стоимости освоения данного сегмента (для достижения ожидаемого дохода).

Подход представляется несколько упрощенным, хотя и достаточно эффективным – с точки зрения управления финансовыми потоками. В то же время как уровень стоимости освоения сегмента, так и потенциальный доход (который компания может получить в этом сегменте) в значительной степени зависят от стратегий, которые компания будет использовать при работе с конкретным сегментом (Рис. 12). В связи с этим данный подход целесообразно использовать с указанием стратегий, которые предполагается реализовать при работе в конкретном сегменте.

Низкий

Стоимость освоения сегмента

НезначительнаяЗначительная

Доход, который может быть получен

Высокий

Рисунок 12 - Матрица ABC-анализа

Оценка компаний-конкурентов

Оценку конкурирующих компаний целесообразно вести по следующим параметрам:

- объему продаж/занимаемой доле рынка, росту (объема продаж/доли рынка), уровню прибыльности работы компании;

- имиджу и используемой стратегии позиционирования;

- целям компании-конкурента;

- текущим и прошлым стратегиям компании-конкурента;

- уровню и структуре издержек компании-конкурента;

- особенностям системы управления и организационной культуры компании-конкурента;

- барьерам на выходе из рынка, препятствующим уходу конкурента с данного рынка.

Основные вопросы, используемые при проведении оценки конкурирующих компаний:

Каковы цели и стратегии компаний-конкурентов? Каков уровень их заинтересованности в работе на данном рынке? Насколько значимы для них барьеры на выходе?

Какова структура издержек конкурентов? Как уровни их затрат соотносятся с расходами проводящей анализ компании?

Каков имидж конкурирующих компаний и используемые ими стратегии позиционирования?

Какие из конкурирующих компаний наиболее/наименее успешны? Чем это можно объяснить?

В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?

Какими слабыми местами проводящей анализ компании (стратегическими недостатками, неудовлетворенными потребностями покупателей) могут воспользоваться конкуренты, чтобы усилить свои позиции на рынке или стать более серьезными противниками?

Как выглядят стратегические активы и компетенции соперников?

 

Модели ответных действий

Для практического менеджмента могут оказаться полезными классификации конкурентов по стереотипам ответных действий, которые они могут предпринять при изменении ситуации на рынке. Компании неодинаково реагируют на атаки конкурентов: одни не торопятся отвечать; другие замечают лишь некоторые шаги соперников (такие, как снижение цен); третьи быстро и агрессивно реагируют на любые происки соперников. Для описания ситуации на рынке иногда используется понятие конкурентного баланса. Считается, что если конкуренты почти ничем не отличаются друг от друга и получают прибыль от одних и тех же операций, то их конкурентный баланс нестабилен, и возможно обострение конкурентной борьбы. Постоянный конфликт характерен для таких отраслей, как металлургия и продажа новостной информации, где удержание дифференцированного положения дается с трудом; в этих секторах нередки ценовые войны.

Также конкурентный баланс нестабилен, если в отрасли решающую роль играет некий единственный фактор конкуренции. Подобная ситуация характерна для отраслей, где возможности дифференцирования затрат обеспечиваются экономией от масштабов, либо использованием передовых технологий, либо богатым опытом. Любая компания, достигающая разительного сокращения издержек, может сни