Глава 11. Реинжиниринг бизнес-процессов

Предпосылки создания методологии реинжиниринга бизнес-процессов

Процедура реинжиниринга бизнес-процессов может рассматриваться как комплекс управленческих мероприятий по переосмыслению процессов внутри организации и созданию более эффективной сети процессов, ориентированных на конечный результат деятельности, а не на функциональное разделение труда.

В литературе различают понятия реинжиниринга и инжиниринга бизнес-процессов.

Реинжиниринг – это перепроектирование существующих систем с целью повышения их эффективности.

Инжиниринг – это проектирование новых процессов в новых подсистемах с целью создания оптимальных процедур, нацеленных на более полное удовлетворение запросов клиентов данных процессов.

Основоположником концепции реинжиниринга является Майкл Хаммер, в 1990 году выпустивший свою революционную статью «Не автоматизируйте – уничтожайте!». В данной статье Майкл Хаммер описывал основные принципы проведения реинжиниринга и указывал на устаревание принципов функционального разделения труда и их негативное влияние на результаты труда и клиентоориентированность компании. В дальнейшем данная концепция была более подробно изложена Майклом Хаммером совместно с Джеймсом Чампи в книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе».

Основным принципом реинжиниринга является кардинальное переосмысление процессов, происходящих в компании, и выявление устаревших стереотипов в организации работ с целью повышения эффективности деятельности.

В результате применения принципов реинжиниринга многие компании смогли повысить эффективность своих отдельных подразделений в 5, 10 или даже 100 раз!

Данный эффект был достигнут за счет создания прозрачности процессов деятельности, выделения ключевых целей работы отдельных сотрудников и целых подразделений, согласованием «входов» и «выходов» организационных подсистем, устранения ненужных функций и процедур, внедрения новой классификации бизнес-процессов и перепроектирования матриц ответственности за процессы, а не за функции.

Суть реинжиниринга сводится к переходу от традиционной «промышленной» модели организации к «процессной и обучающейся» модели организации.

Основное предположение, лежащие в основе «промышленной» модели, – это допущение о том, что у работников изначально нет времени и навыков для обучения и изменения используемых ими приемов труда. Следовательно, перед сотрудником необходимо ставить предельно простые задачи. Еще Адам Смит утверждал, что люди работают с максимальной эффективностью, когда перед ними стоит только одна элементарная задача. Однако для объединения этих простых работ в единое целое требуется сложные процессы и множественные управленческие воздействия с частыми согласованиями между отдельными подразделениями организации. В реинжиниринге наоборот предлагается для удовлетворения современных требований качества, минимальных затрат, гибкости производства и обслуживания клиентов нужно упрощать все процессы в целом и сохранять эту простоту даже при изменении стратегических задач.

Так в своей статье «Реинжиниринг: сущность и методология» Владимир Александрович Баринов дает приведенные ниже определения реинжиниринга.

«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы» (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер) [16].

Это определение содержит четыре ключевых слова: «резкий (скачкообразный)» «фундаментальный», «радикальный», и «процесс» (наиболее важное слово).

Эти термины можно рассматривать, как основные принципы реинжиниринга.

Так термин «Фундаментальный» предполагает пересмотр фундаментальных основ существующей системы работы и управления. Важно ответить на следующие вопросы:

- какой хочет стать компания?

- почему компания делает то, что она делает?

- каким способом компания привыкла достигать поставленных целей?

При ответе на эти вопросы специалисты переосмысливают существующие правила и положения (которые часто не являются формализованными, а просто отражают устоявшейся порядок работы) и зачастую могут оказаться ошибочными, устаревшими или неуместными.

Под термином «Радикальный» понимается кардинальное перепроектирование процессов выполнения функций и способов работы. При перепроектировании ищутся новые организационные решения для выполнения существующих функций менеджмента.

Термин «Резкий (скачкообразный)» отражает динамику изменений результирующих показателей при проведении реинжиниринга. Если проект реинжиниринга завершается успешно, наблюдается резкое улучшение показателей деятельности (обычно он составляет от 500% до 1000%). Традиционные же методы управления и совершенствования обычно позволяют достичь результата в 10%-100%. Это достигается за счет полного отказа от старых методов управления и замены их на новые, более соответствующие требованиям текущего момента.

Выделяют несколько видов компаний, которым рекомендуют использовать методологию реинжиниринга. К таким компаниям относятся:

1. Компании, находящиеся в стабильном состоянии, но предвидящие возникновение серьезных проблем, связанных например, с изменением требований клиентов, появлением новых конкурентов, изменениями в законодательстве, регламентирующих их деятельность и т.д.

2. Компании-лидеры, реализующие агрессивную маркетинговую стратегию и прогнозирующие возникновение проблем в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

3. Компании, находящиеся на грани банкротства, вызванного тем, что эффективность их работы и качество их продукции (услуг) значительно снизилось по сравнению с конкурентами.

 

 

Основные этапы проекта реинжиниринга бизнес-процессов

Типичный проект реинжиниринга включает в себя этапы, представленные в таблице ниже.

 

Таблица 31 - Типовые этапы проекта реинжиниринга

Этап	Характеристика
1. Разработка видения (vision), то есть образа будущей системы управления и технологии работы компании	На этом этапе консультанты совместно с проектной группой (ключевыми сотрудниками компании) строят картину того, в каком направлении следует развивать бизнес, для достижения требуемых стратегических целей.
2. Анализ существующего бизнеса	Консультантами проводится всестороннее исследование компании и строится модель существующей системы управления «Как есть» («As is»)
3. Разработка новой модели бизнеса	В рамках этого этапа создаются новые и/или значительно изменяются прежние процессы. Тестируются новые процессы и обеспечивающие их информационные системы.
4. Внедрение проекта реинжиниринга в деятельность предприятия	Это, пожалуй, самый сложный этап проекта. На данном этапе приходится преодолевать сопротивления изменениям со стороны персонала, обучать их работать по новым принципам, отлаживать работу сопровождающей процессы информационную систему.

 

Характерно, для этих проектов то, что все перечисленные этапы реализуются не последовательно, а частично параллельно, при этом некоторые этапы повторяются несколько раз.

Особую роль в успешности реализации проектов реинжиниринга играют информационные технологии (IT).

В современной динамичной рыночной среде информационное обеспечение процессов определяет актуальность принимаемых решений.

Многие консультанты, цитируя Майкла Хаммера, утверждают: «Автоматизируя хаос – получаем хаос». В этом утверждении кроется одна из основных причин появления методологии реинжиниринга.

При совершенствовании информационных систем консультанты ищут ответы на вопрос: «Как можно использовать новые технологии, для того чтобы улучшить то, что мы делаем сейчас?»