Сравнительный анализ методик проведения SWOT-анализа

 

В предыдущем пункте была рассмотрена технология анализа сильных и слабых сторон в общем виде. Однако, существуют многочисленные методики проведения SWOT-анализа, направленные на те или иные аспекты разработки стратегии и имеющие в своей основе различные методы анализа. В данном разделе мы рассмотрим следующие методики:

1. Методика ситуационного анализа Мела Зильбермана [9].

2. Методика О.С. Виханского [3].

3. Методика построения проекций SWOT-факторов друг на друга и определение основных тенденций развития [13].

4. Методика экспертной оценки сильных и слабых сторон компании «РосБизнесКонсалтинг» [11].

 

1. Методика ситуационного анализа Мела Зильбермана. Данная методика основывается на системе анкет, представленных в приложении, и позволяющих проводить экспресс-опросы ключевых сотрудников с целью определения рациональности и перспективности используемой стратегии. Данная методика направлена на анализ сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз внешней среды с точки зрения «благоприятности» и «негативности» факторов для реализуемой стратегии.

Достоинствами данной методики являются анкетные методы анализа и фиксированный набор вопросов, на которые должен ответить эксперт. Это позволяет ускорить процедуру опроса и в дальнейшем сравнивать результаты с базовыми опросами.

Ограничением (недостатком) данной методики является отсутствие механизма выработки новых стратегий.

 

2. Методика Виханского О.С. Данная методика является «классической» методикой SWOT-анализа и основана на создании матрицы общего вида.

Единственным отличием от формы, представленной выше, является заполнение поля Угрозы/Слабые стороны так называемыми «стратегиями двойного назначения». В интерпретации авторов к таким стратегиям относятся, например, обучение сотрудников – устраняет слабую сторону «низкая квалификация персонала» и угрозу – «уход клиентов к конкурентам из-за низкого качества обслуживания».

Кроме того, в данной методике предусмотрен механизм ранжирования стратегии по степени их влияния на предотвращение угроз и использование возможностей внешней среды.

Для этого строятся матрицы возможностей и матрицы угроз, в которых все выявленные угрозы и возможности оцениваются по двум параметрам:

1. Вероятность их реализации (высокая, средняя или низкая).

2. Сила воздействия (негативная для угроз и позитивная для возможностей) на деятельность фирмы.

 

 

Таблица 16 - Общая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: 1. … 2. … 3. …	- Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? - Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: 1. … 2. … 3. …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	Какие действия помогут нам одновременно усилить слабые стороны и предотвратить угрозы?

 

Таблица 17 - Матрица угроз

Вероятность:	Сила воздействия
Разрушение	Критическое состояние	Убытки	Потери
Высокая
Средняя
Низкая

 

Как видно из анализа таблицы выше левый верхний угол матрицы (заштрихованная область) является «зоной повышенного внимания». В эту область попадают угрозы, обладающие наибольшей разрушительной силой и имеющие большую вероятность реализации. Следовательно, при формировании стратегии развития компании в первую очередь должны реализовываться стратегии, позволяющей нейтрализовать угрозы попавшие в эту область. Аналогично устранению угроз происходит, и реализация возможностей на основании матрицы возможностей показанной в таблице 18.

 

Таблица 18 - Матрица возможностей

Вероятность:	Сила воздействия
Очень сильное	Сильное	Умеренное	Незначительное
Высокая
Средняя
Низкая

 

Достоинством данного метода является учет вероятности возникновения возможности или реализации угрозы. Разработан механизм ранжирования стратегий – в первую очередь выполняются мероприятия, позволяющие нейтрализовать наиболее вероятные и наиболее значительные угрозы, а затем реализуются стратегии, направленные на использование возможностей внешней среды.

К недостаткам можно отнести нелогичность формулировки стратегий «двойного назначения» и отсутствие учета влияния слабых и сильных сторон фирмы на вероятность реализации возможностей и угроз внешней среды.

 

3. Методика построения проекций SWOT-факторов друг на друга и определение основных тенденций развития. Разработана в компании «Биг» и адаптирована консультантами компании «Инталев» [13] предназначена прежде всего для использовании её в программном комплексе «Инталев: Навигатор».

Данный программный продукт является комплексной системой стратегического планирования и предназначен для детальной разработки планов для всех подсистем компании.

Предлагаемая методика базируется на следующих принципах:

1. Все SWOT-факторы описываются в виде иерархически упорядоченных списков (деревьев).

2. Взаимосвязи между факторами указываются в виде проекций.

3. Полученные проекции определяют стратегические действия компании.

4. Ранжирование стратегий по степени важности производится в зависимости от квадрантов проекций.

Рассмотрим последовательность реализации методики с помощью «Инталев: Навигатор».

1. На панели навигации открыть в папке «Стратегическое управление» форму «SWOT-анализ», представленную на рисунке ниже.

2. Открыть классификатор «Силы».

3. Ввести первый элемент классификатора.

4. После ввода первого элемента рекомендуется сгруппировать элементы по полю «Индекс» (номеру элемента). Для этого поле «Индекс» необходимо переместить в крайнее левое положение.

5. Ввести элементы «Силы» (на практике обычно не более 10).

 

Рисунок 19 - Форма «SWOT-анализ»

 

Рисунок 20 - Классификатор «Силы»

 

6. После ввода всех элементов данного классификатора необходимо их проранжировать с точки зрения важности для предприятия. Для этого использовать пиктограммы перемещения в списке на панели инструментов.

Рисунок 21 - Проранжированный классификатор «Силы»

 

7. Аналогично классификатору «Силы» заполнить классификатор «Слабости», «Возможности» и «Угрозы».:

8. Просмотреть всю SWOT-матрицу можно используя пиктограмму «Элементы SWOT»:

Рисунок 22 - Заполненные классификаторы SWOT-анализа

9. Разработать проекции анализа SWOT-матрицы

Проекция «Возможность/Сила» представляет собой наиболее важную область, так как в ней формируются «скелеты» будущих стратегий. Рассмотрев этот квадрант можно ответить на вопрос: имеются ли у фирмы конкурентные преимущества, на которых могла бы основываться стратегия?

Для формирования данной проекции используем пиктограмму «Ориентиры развития».

Квадрант «Угроза/Слабость» показывает наиболее уязвимые места фирмы, которые необходимо защищать в первую очередь.

Два оставшихся квадранта менее важны.

Квадрант «Возможность/Слабость» показывает, какие факторы следует усиливать для того, чтобы в будущем можно было бы воспользоваться благоприятными возможностями (если они к тому моменту не исчезнут).

Квадрант «Угроза/Сила» включает в себя те вызовы внешней среды, с которыми фирма в состоянии справиться за счет своих конкурентных преимуществ. Анализ квадранта – основа текущего, а не долгосрочного планирования.

 

Рисунок 23 - Пример проекции «Возможность/Сила

Для формирования регламентных документов формируется отчет по SWOT-анализу (рисунок 24).

Рисунок 24 - Пример отчета по SWOT-анализу

Он служит основой для формулирования стратегии на основе отобранных сочетаний факторов.

Достоинствами данного метода служит использование программного продукта для реализации SWOT-анализа, и интеграция результатов анализа сильных и слабых сторон в общую систему стратегического планирования.

Недостатком является проекционная формулировка стратегий, не позволяющая опираться на эталонные (базисные) стратегии развития бизнеса компании.

 

4. Методика экспертной оценки сильных и слабых сторон компании «РосБизнесКонсалтинг» [11]. Автор шаблона-методики - Татьяна Молявко.

Данная методика подготовлена компанией «РосБизнесКонсалтинг» исключительно в целях информации.

Суть методики в выявлении факторов и оценки их значимости по двум критериям: ранговой и количественной оценки.

Количественная оценка (от 1 до 4 баллов, где 4 - соответствует наибольшему значению, а 1 - наименьшему). Количественная оценка отображает степень выраженности фактора (например, насколько сильно выражено конкретное конкурентное преимущество компании по сравнению с конкурентами.

Ранговая оценка, в свою очередь, отображает важность данного SWOT-фактора для конкретной ситуации анализа. Наименьшее значение ранговой оценки равно 1, а наибольшее равно 5.

После экспертной оценки рассчитывается средневзвешенная оценка по всем экспертам и определяется значимость SOWT-фактора.

 

Рисунок 25 - Форма для экспертной оценки сильных и слабых сторон фирмы

 

 

Рисунок 26 - Форма для экспертной оценки возможностей и угроз сторон фирмы

 

Рисунок 27 - Графический профиль SWOT-факторов

 

Сильные, слабые стороны и возможности, которые рассматриваемые в «проблемном поле» - выбираются на основе оценок экспертов.

Проблемное поле SWOT-анализа представляет собой сочетание возможных вариантов направлений действий и /или конкретных мероприятий для нейтрализации угроз внешнего окружения.

Достоинствами данной методики являются детально разработанный механизм количественной оценки SOWT-факторов, позволяющий учитывать, как интенсивность фактора (количественная оценка), так и его ситуационную важность (ранг фактора).

Кроме того, предусмотрена процедура оценки значимости, сформулированных в проблемном поле альтернативных стратегий. Их вес определяется как сумма SOWT-факторов, которые они затрагивают.

К недостаткам можно отнести отсутствие алгоритма формирования проблемного поля и учета возможности использования одного и того же SWOT-фактора в нескольких стратегиях развития бизнеса.

 

Рисунок 28 - для формулировки проблемного поля