Тема № 7 «обобщающие Методы ситуационного анализа: swot-анализ, gap-анализ, стоимостный анализ»

План

1. Понятие и цель ситуационного анализа
2. SWOT-анализ: сущность, методика
3. GAP-анализ: сущность, методика
4. Стоимостный анализ: сущность, методика

 

Учебная информация по теме

Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий,

действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактически важных решений, определяющих деятельность компании, а также снижающих риски.

Ситуационный анализ – оценка возможных изменений в деятельности компании с учетом влияния внешних факторов, на которые компания повлиять практически не может.

Место ситуационного анализа и основные методы его проведения, представленные в предыдущих темах, в общей системе стратегического анализа представлены на рисунке 16.

PEST - анализ

Отраслевой анализ: - характеристики отрасли; -уровни неопреде-ленности развития отрасли; - отраслевые КФУ

Конкурентный анализ: - анализ 5 сил Портера; - определение стратегического типа компании; - оценка действий конкурентов.

- анализ ресурсов компании; - анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ; - SNW - анализ

Ситуационный анализ

- оценка применяемой стратегии; - GAP – анализ; - стратегический стоимостный анализ; - SWOT – анализ.

Определение предпочтительных стратегических действий

Стратегический анализ

Анализ макроокружения

Анализ микроокружения

Анализ внутренней среды

 

Рисунок 16 - Методы ситуационного анализа

 

Цель ситуационного анализа – определить стратегическую позицию конкретной компании и ответить на следующие вопросы:

¾ хорошо ли работает используемая ныне стратегия и не нуждается ли она в корректировке?

¾ какие стратегические разрывы необходимо ликвидировать, чтобы успешно реализовать стратегию?

¾ что является сильными и слабыми сторонами компании, каковы возможности и угрозы развития?

¾ насколько сильны конкурентные позиции компании в отрасли и каковы ее конкурентные преимущества?

¾ конкурентоспособна ли компания по уровню издержек?

Ситуационный анализ включает пять этапов:

1. Оценка: насколько успешно работает существующая стратегия. Она включает обзор стратегических действий в ретроспективе и определение стратегических разрывов.
2. Проведение SWOT-анализа. Оценка сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз, что позволяет разрабатывать варианты стратегических действий на перспективу.
3. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентных преимуществ по отношению к основным соперникам на рынке
4. Стратегический стоимостный анализ. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов с применением метода стоимостных цепочек.
5. Определение проблем компании и стратегических подходов к дальнейшему развитию. Целью этого этапа является разработка полного перечня с использованием результатов всех этапов стратегического анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней среде компании

 

К основным обобщающим методам ситуационного анализа следует отнести:

- SWOT-анализ;

- GAP- анализ;

- стоимостный анализ.

Самым распространенным методом ситуационного анализа и является SWOT- анализ и построение на его основе первичной программы стратегических действий, воплощенной в SWOT – матрице. Предназначение SWOT- анализа:

¾ обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

¾ на основе анализа внешней среды формирует возможности и угрозы развития компании;

¾ на основе анализа внутренней среды идентифицирует сильные и слабые стороны компании;

¾ позволяет разработать программу стратегических действий;

¾ создает базу для разработки стратегии развития компании.

Авторы методики приводят стандартный перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Сильные стороны (Strenths ) – это внутренние преимущества, способные привести компанию к успеху.

Слабые стороны (Weaknesses)- это внутренние проблемы бизнеса, которые могут негативно повлиять на его будущее.

Сильные стороны:

¾ компетентность руководства

¾ наличие финансовых ресурсов

¾ хорошая квалификация работников

¾ известный лидер рынка

¾ хорошая репутация компании у покупателей

¾ защищенность от сильного конкурентного давления

¾ технологическое превосходство

¾ преимущество в области издержек

¾ преимущества в области конкуренции

¾ наличие инновационных способностей и возможности их реализации

¾ проверенный временем менеджмент

¾ лучшие производственные возможности

¾ наличие внешних инвесторов

Слабые стороны:

¾ отсутствие ясных стратегических направлений

¾ ухудшающаяся конкурентная позиция

¾ устаревшее оборудование

¾ низкая прибыльность

¾ недостаток управленческого опыта и глубины владения проблемами

¾ отсутствие компетентности

¾ слабое отслеживание процесса выполнения стратегии

¾ внутренние производственные проблемы

¾ уязвимость по отношению к конкурентному давлению

¾ отставание в области исследований и разработок

¾ узкие производственные возможности

¾ слабое представление о рынке

¾ неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

¾ неудовлетворительное финансовое состояние

¾ слабая сбытовая сеть

¾ издержки выше, чем у конкурентов

Возможности (Opportunities) – это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут и должны быть использованы.

Угрозы (Threaths ) – возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес.

Возможности:

¾ выход на новые рынки или сегменты рынка

¾ расширение производственных возможностей

¾ расширение ассортимента продукции

¾ выпуск сопутствующих продуктов

¾ ослабление конкурирующих компаний

¾ ускорение роста рынка

¾ снижение входных барьеров на новых географических рынках

¾ вертикальная интеграция (прямая или обратная)

¾ появление новых технологий

¾ возможность привлечения внешнего капитала

Угрозы:

¾ угроза появления новых конкурентов

¾ рост продаж замещающего продукта

¾ замедление роста рынка

¾ неблагоприятная политика правительства

¾ возрастающее конкурентное давление

¾ возрастание силы торга у покупателей и поставщиков

¾ изменение потребностей и вкусов покупателей

¾ неблагоприятные демографические изменения

¾ неблагоприятное изменение курсов иностранных валют

¾ высокая зависимость от этапа жизненного цикла бизнеса

После того, как списки составлены, целесообразно ответить на следующие важные стратегические вопросы:

1. Имеются ли у компании какие-либо внутренние сильные стороны, вокруг которых можно было бы построить привлекательную стратегию?
2. Делают ли слабости компании ее конкурентно уязвимой или лишают ее способности использовать определенные рыночные возможности? Какие слабые стороны должна исправить стратегия?
3. Для использования каких рыночных возможностей компания обладает достаточными ресурсами, а также имеет реальные шансы на успех? Какая возможность является «наилучшей» для компании?
4. Какие внешние угрозы должны более всего беспокоить руководство и какие стратегические действия следует рассмотреть с целью создания надежной обороны?

В каждом поле следует прописать сценарии развития, которые могут

прогнозироваться при стечении тех или иных обстоятельств (рисунок 17):

1. Сценарий «SO» (силы и возможности) - разрабатываются стратегические действия по использованию сильных сторон компании, чтобы получить отдачу от возможностей, появляющихся во внешней среде (оптимистический вариант развития).

2. Сценарий «WO» (слабости и возможности) - стратегические действия разрабатываются таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости компании.

3. Сценарий «ST» (силы и угрозы) - стратегические действия предусматривают использование сил компании для устранения угроз.

4. Сценарий «WT» (слабости и угрозы) - предусматриваются такие стратегические действия, которые позволили бы компании избавиться от слабости или попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу (пессимистический вариант развития).

Внешняя среда   Внутренняя среда	Возможности («O»)	Угрозы («T»)
Сильные стороны («S»)	Поле «SO»	Поле «ST»
Слабые стороны («W»)	Поле «WO»	Поле «WT»

Рисунок 17 - SWOT – матрица

Разрабатывая стратегические действия, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользуемая возможность может стать угрозой, если ее удачно использует конкурент; или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед компанией новые возможности.

Для успешного применения SWOT-анализа важно не просто выявлять угрозы и возможности, но и уметь их оценивать с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого необходимо применять метод позиционирования каждой возможности и угрозы и разрабатывать матрицы возможностей и угроз.

GAP—анализ (gap - в переводе с английского - расхождение, разрыв)

GAP-анализ - это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому (рисунок 18).

Для перевода названия методики лучше всего подойдет слово "разрыв", так как речь в целом идет об анализе разрывов между действительным настоящим состояниям (где мы сейчас) и желаемым (куда мы хотим попасть).

Рисунок 18- GAP-анализ

 

Эти разрывы в общем виде могут включать:

• разрыв между рыночным предложением компании и существующим на рынке уровнем спроса;
• разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства;
• разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны — теоретически необходимыми целями и задачами;
• разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).

Основные категории разрывов и их описание представлено в таблице 15.

 

Таблица 15 - Основные категории разрывов и их описание

Разрыв	Описание
Рыночные разрывы
GAPкоммуникаций	Разрыв между фактически оказанной услугой, купленным товаром и коммуникацией по поводу качества этих услуги или товара
GAPоценки клиентом качества услуги	Ожидания основываются на собственном опыте и знаниях клиента и сравниваются с результатом — восприятием фактически оказанной услуги, купленного товара
GAPреализации	Разрыв между восприятием продукции компании клиентами и реальными характеристиками продукта
Рыночный GAP	Разрыв между производимой продукцией или оказываемыми услугами с одной стороны и с другой стороны — неудовлетворенными потребностями и ожиданиями клиентов. А также несоответствие ассортимента структуре спроса, несоответствие продукции аналогичной продукции конкурентов, несоответствие восприятия продукции и её отдельных качеств по сравнением с восприятием продукции конкурентов, можно говорить также и о GAP-анализе различий между идентичностью бренда и его восприятием.
Конкурентный GAP	Разрыв между текущими преимуществами компании и возможностями конкурентов, сравнение характеристик продуктов и компаний конкурентов с учетом важности факторов.
Имиджевый GAP	Разрыв между имиджем компании и восприятием продуктов
GAPценности	Разрыв между ожиданиями от продукции клиентов и их восприятием реальной продукции компании
GAP выполнения	Разрыв между планами высшего руководства и восприятием продукции клиентами
Организационные разрывы
GAPпонимания клиентов	Разрыв между ожиданиями клиентов от продукта или услуги и восприятием менеджеров ожиданий клиентов
Производственный GAP	Разрыв между фактическим производством с одной стороны и с другой стороны: имеющимися резервами: неполная занятость сотрудников, наличие свободных мощностей и производственных площадей и т.д. потенциальными ресурсами: реорганизация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования, повышение эффективности работы оборудования, повышение экономичности и т.д.
GAPотношения	Разрыв между видением, планами, установками высшего руководства и пониманием исполнительного звена компании
GAPпланирования	Разрыв между стратегическими целями и плановыми показателями
GAPпонимания	Разрыв между пониманием и отношением сотрудников исполнительного звена и восприятием клиентов
GAPстандартизации	Разрыв восприятия менеджментом ожиданий клиентов и внутренних стандартов оказываемых услуг, производимых товаров
Стратегические разрывы
GAPстратегия — реализация	Разрыв между стратегическими планами и программами их реализации

 

Анализ разрывов происходит в следующей последовательности:

1. Описание текущего состояния компании и внешнего окружения

• аудит воздействия факторов внешней среды, управленческое обследование компании;
• идентификация главных проблемных зон, стратегических разрывов.

1. Определение желаемого уровня развития компании

• формирование видения;
• детализация стратегических разрывов

- декомпозиция стратегических разрывов до низшего уровня;

- изучение каждого разрыва.

• целеполагание: разработка комплекса целей и целевых показателей.

1. Прогнозирование развития, разработка сценариев, например:

• пессимистический
• наиболее реальный
• оптимистический

1. Планирование

• определение привлекательности возможностей и альтернатив;
• планирование комплекса мероприятий по каждому разрыву на основе наиболее реального варианта с учетом позитивных и негативных изменений ситуации, а также с учетом взаимодействия мероприятий (например, сокращение разрывов за счет повышения внутренней эффективности, интеграции или диверсификации).

1. Реализация мероприятий
2. Контроль и корректировка

 

Таблица 16 - Пример корректировки стратегических действий компании на основе результатов GAP-анализа.

Разрыв	Описание	Задача	Планируемые действия
GAP реализации	Покупатели, которые не могут приобрести продукцию ввиду завышенной цены	Снижение себестоимости продукции	Поиск поставщиков сырья и комплектующих с более низкими ценами при устойчивом стандарте качества. Внедрение современных технологических и управленческих решений, способных снизить издержки
GAPоценки клиентом качества продукции	Покупатели недовольные качеством продукции	Улучшение качества продукции	Оснащение новым технологическим оборудованием. Использование качественного экологически чистого сырья. Обучение персонала новым стандартам качества
GAP коммуникаций	Покупатели, которые не могут найти на рынке продукцию компании	Стимулиро- вание продаж	Развитие дилерской сети. Активная рекламная кампания. Разработка мероприятий с целью привлечения и удержания клиентов: скидки, бонусы и др. Обучение персонала искусству продаж.

Стратегический стоимостный анализ

Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. В основе анализа лежит модель М. Портера «Цепочка ценностей» (рисунок 19).

 

Рисунок 19 - Цепочка ценностей М. Портера

 

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают, в том числе, за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. В целях анализа стоимостной цепочки рассмотрим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рисунок 20). Таким образом, поставщики создают и поставляют материалы, используемые в цепочки ценности компании, а следовательно, формируют их стоимость. Так же необходимо учитывать и цепочки ценности системы распространения продукции, так как издержки и прибыль компании - дистрибьютора входят в цену, которую платит конечный потребитель.

Цепочка ценностей поставщика

Цепочка ценностей компании

Цепочка ценностей дистрибьютора

Цепочка ценностей потребителя

Деятельность, издержки и прибыль компании

Цепочка ценностей

Деятельность, издержки и прибыль дистрибьютора

Деятельность, издержки и прибыль поставщиков

 

Рисунок 20– Система цепочек ценностей

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками компании в зависимости от его стратегического выбора в создании конкурентных преимуществ. По мнению Портера, компания может добиться успеха в конкурентном соперничестве

• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат),
• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок процент постоянных издержек.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

- внедрять лучшие отраслевые стандарты;

- провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

- переместить высокозатратные виды деятельности в регионы с более низкой стоимостью рабочей силы;

- инвестировать средства в экономичные технологии;

- рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

- модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости.

2. При проблемах в части цепочки поставщиков следует:

- обратная интеграция для получения контроля над стоимостью;

- переход на материалы-заменители;

- пересмотр условий поставок.

3. При проблемах в части цепочки дистрибьюторов следует:

- использовать более привлекательные каналы распространения;

- использовать возможность прямой интеграции;

- компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие этапы включает ситуационный анализ? С какой целью он проводится?
2. В чем предназначение SWOT-анализа как обобщающей модели ситуационного анализа?
3. Для чего следует выполнять позиционирование возможностей и угроз?
4. С какой целью проводится GAP –анализ? Какова методика его проведения?
5. Что такое стратегические разрывы? Дайте их классификацию и приведите примеры.
6. В чем заключается роль стратегического стоимостного анализа? Какая стратегическая модель заложена в его основу?