Конкурентные преимущества «ооо «рк «за родину»

Преимущество	Описание
Собственное сырье	Основное преимущество рыбокомбината перед конкурентами, так как они приобретают сырье у поставщиков. Политическая ситуация в стране привела к тому, что были применены санкции на экспорт сырья, а также значительно увеличена его стоимость. Собственное сырье, в данном случае, сокращает себестоимость изготавливаемой продукции (отсутствие пошлин на ввозимое сырье, затраты на оплату сырья).
Собственная береговая линия и флот	В отличие от всех других конкурентов региона, только на рыбокомбинате сохранился полный производственный цикл - от вылова рыбы, до транспортировки готовой продукции потребителю, что обеспечивает продукции высокое качество и сохранение традиционного вкуса, полюбившегося покупателям.
Широкий ассортимент	Разнообразный ассортимент продукции, нацеленный на различные сегменты рынка, как на массовый рынок, так и на премиум-класс.
Большие квоты	У рыбокомбината в регионе имеются самые большие квоты на вылов рыбы в заливе и Балтийском море.
Высокое качество продукции	На предприятии постоянно контролируется соблюдение рецептур, уровень бракованной продукции не превышает 0,005%.
Известный бренд Многолетний опыт	Рыбокомбинат существует на рынке уже более 65 лет, придерживается своих традиций производства, за что и имеет широкую клиентскую базу и известен за пределами региона и страны.
Фирменные магазины	Единственные в регионе, рыбокомбинат имеет несколько торговых точек, в которых реализуется готовая продукция.

SWOT-матрица РК «За Родину»
Внутренняя среда     Внешняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Квалифицированные технологи 2. Полная компетентность в отраслевых особенностях 3. Высокие обороты по производству рыбных консервов 4. Лидерство по выпуску шпротной продукции на региональном рынке 5. Прочная позиция в России и регионе по копченой и вяленой рыбной продукции 6.Собственные технологии производства рыбной продукции 7. Хорошая инфраструктура 8.Качественные натуральные продукты 9. Собственное сырье (около 60%)	1. Отсутствие стратегического плана развития 2. Высокие накладные расходы на производство и управление 3. Слабая организация маркетинговой службы на предприятии 5.Отсутствие международной сертификации продукции (еврономера) 6. Дефицит финансовых ресурсов для реализации перспективных проектов
Возможности (O)	Стратегические действия- SO	Стратегические действия- SW
1. Новые технологические возможности 2. Привлечение инвесторов 3.Расширение ассортимента продукции для удовлетворения растущие потребностей клиентов 4.Рост преимущества перед конкурентами 5.Расширение возможностей добывающего флота РК 6.Закупки сырья по ценам ниже, чем у конкурентов (поставки по морю) 8.Выход на новые рынки 9.Сокращение транспортных издержек за счет субсидирования железнодорожных грузоперевозок (постановление правительства) 10. Запрет на поставку шпрот из Латвии	1.Разработка и внедрение в производство новых видов продукции 2.Строительство нового холодильного комплекса 3.Полное освоение выделенных предприятию квот на вылов кильки, салаки, леща, угря 4.Выход на новые географические рынки в связи с таможенным союзом между Россией, Казахстаном, Киргизией, Арменией и Белоруссией продажа продукции без таможенных пошлин 6.Создание альянса с крупным российским или зарубежным инвестором	1. Создание маркетингового отдела, подбор квалифицированного персонала 2.Получение еврономера в целях международной сертификации продукции 3. Оптимизация численности административно-управленческого персонала 4.Разработка плана привлечения инвестиций под развитие компании 5.Разработка стратегического плана 6.Продажа устаревших фондов
Угрозы (T)	Стратегические действия- ST	Стратегические действия- WT
1. Усиливающееся влияние конкурентов в Прибалтике и на Северо-Западе России. 2. Уменьшение реальных доходов населения 3.Укрепление позиций конкурентов 4. Улучшение качества продукции у конкурентов. 5. Отмена льготного режима и ряда налоговых преференций 6. Колебания валютных курсов 7. Ужесточение контроля со стороны контролирующих органов по вопросам санитарных требований и правил сертификации. 8. Утечка квалифицированных кадров. 9.Ухудшение состояния рыбной отрасли РФ	1.Безотходное производство (выпуск новых видов продукции из собственного сырья) 2.Отсрочка платежей для постоянных клиентов 3.Участие в различных государственных программах в поддержку рыбной отрасли 4.Увеличение производственных мощностей 5.Слияние с предприятием для усиления сбытовой политики 6.Сотрудничество с логистическими компаниями, занимающимися перевозками рыбной продукции за рубеж	1.Системный анализ деятельности конкурентов компании 2.Сокращение административно-управленческого аппарата 3.Разработка программы мотивации для лучших работников предприятия 4.Оптимизация затрат 5.Проведение промо-акций в торговых сетях 6.Гибкая ценовая политика 7.Выпуск наиболее рентабельных видов продукции

 

SWOT-матрица торговой фирмы

swot-МАТРИЦА	Сильные стороны - S	слабые стороны -W
1. Эффективная система управления, компетентность и профессионализм специалистов; 2. Наличие собственной сети розничной торговли; 3. Широкая география торговых точек; 4. Известность и узнаваемость на рынке; 5. Налаженные коммерческие связи с Россией и зарубежными странами; 6. Прямые поставки известных торговых марок, частично эксклюзивные; 7. Стимулирование персонала, направление на достижение целей компании; 8. Создание производственных цепочек: производство, опт, розница.	1.Недостаток в квалифицированном персонале и текучесть низового звена; 2. Возрастающий уровень бюрократизации процессов и как следствие, не всегда корректное взаимодействие между структурными подразделениями; 3. Необходимость отвлечения оборотных средств на дальнейшее развитие розничной сети;
возможности - о	стратегические действия –SO	Стратегические действия -wo
1. Выход на новые рынки 2. Организация новых производств и расширение существующих; 3. Расширение собственной розничной сети 4. Создание новых продуктовых направлений; 5. Расширение ассортимента; 6. Увеличение объемов продаж	1. Завоевание лидирующих позиции на розничном рынке; 2. Развитие системы дистрибуции (сторонние розничные магазины) и опта; 3. Увеличение объемов производства и качества выпускаемой продукции; 4. Налаживание связей с новыми поставщиками и поставка новых товаров; 5. Освоение новых рынков (Россия)	1. Оптимизация ассортимента и товарных запасов; 2. Привлечение заёмных средств под новые производства и магазины; 3. Подготовка необходимых квалифицированных кадров по заказу в учебных заведениях; 4. Совершенствование организационной схемы компании и уровня взаимодействия между подразделениями.
угрозы - т	стратегические действия –ST	Стратегические действия -wt
1. Возможность появления западных или московских розничных сетей; 2. Уменьшение покупательной способности потребителей; 3. Отмена льгот ОЭЗ; 4. Введение налога с продаж.	1. Предложение товаров, приемлемых по цене и качеству; 2. Улучшение сервиса; 3. Оптимизация налогообложения; 4. Эффективное использование форматов торговли с наименьшим влиянием со стороны конкурентов; 5. Снижение цен на товары, производимые компанией.	1. Сокращение ассортимента за счёт неходовых и неликвидных товаров; 2. Переориентация (или увеличение доли в общем товарообороте) на товары отечественного производства; 3.Сокращение неконкурентоспособных продуктовых направлений, форматов, непрофессиональных управленцев.

 

SWOT-матрица

Производство

SWOT - матрица	Сильные стороны - S	слабые стороны -W
1. Опыт работы более 15 лет 2. Профессиональное знание отрасли 3. Наличие современной базы 4. Узкая специализация деятельности 5. Дифференцированная продукция 6. Широкий ассортимент камня 7. склонность к инновациям 8. Личность генерального директора 9. Хорошие партнерские отношения с постоянными поставщиками 10. Относительно высокий спрос на продукцию 11. Следование мировым тенденциям развития менеджмента	1. Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса 2. Плохо контролируемые менеджерами расходы отдельных бизнес-процессов 3. Нехватка квалифицированных в данной области сотрудников 4. Нет корпоративной культуры организации
возможности - о	стратегические действия –SO	Стратегические действия -wo
1. Расширение производственной базы для удовлетворения растущего спроса 2. Выход за пределы регионального рынка, используя льготы СЭЗ	1. Вложение в покупку нового производственного оборудования 2. Поиск клиентов в российских регионах 3. Повышение цены на продукты- услуги 4. Создание отдельной бизнес-единицы, дифференцированной, на эксклюзивных материалах	1. Развитие системы управления стратегическими изменениями основных бизнес-процессов 2. Развитие системы управления затратами 3. Более активная реклама
угрозы - т	стратегические действия –ST	Стратегические действия -wt
1. Сильное давление со стороны товаров-субститутов 2. Появление конкурентов с московских или зарубежных рынков 3. Развитие местных конкурентов быстрыми темпами	1. Позиционирование компании как регионального лидера 2. Позиционирование уникальных свойств продукции более широкомасштабно 3. Воспитание культуры использования природного камня 4. Вложение средств в инновации	1. Снижение цен на продукцию 2. Создание отдельной бизнг\ес-единицы, дифференцированной на менее качественных, но более дешевых материалах 3. Смена рода деятельности

 

Глоссарий

Анализ - разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, планирования и оперативного управления

Анализ внутренней среды - оценка деятельности организации, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон, на основе организационного, кадрового, производственного, маркетингового и финансового анализа.

Анализ издержек – анализ, предполагающий сравнение издержек компании с ее основными конкурентами по всей технологической цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных покупателями.

Анализ макросреды (PEST-анализ) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности компании. При этом устанавливаются события в сфере влияния политико-правовых, экономических, социально-демографических, технологических факторов, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. В результате мониторинга макросреды формируются возможности и угрозы развития компании.

Анализ отрасли - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Анализ риска – разложение структуры объекта на элементы, установление связей между ними с целью выявления источников, факторов и причин различного вида рисков, сопоставление возможных потерь и выгод

Анализ цепочки ценностей – основной инструмент для идентификации потенциальных источников возрастания ценности товара или услуги. Каждая компания рассматривается как совокупность основных и вспомогательных видов деятельности, которые выполняются для того, чтобы в рамках выбранной конкурентной стратегии создать, вывести на рынок, доставить и продать товар.

Аутсорсинг – передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. Этот подрядчик применяет свои универсальные знания и умения, учитывая особенности конкретного бизнеса заказчика, за плату, определяемую сложившейся стоимостью таких услуг

Бенчмаркинг -популярный подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки эффективной стратегии, состоящий в изучении опыта других (изучение лучших практик и методик конкурентов) с целью использования их в деятельности собственной компании

Бизнес – единица – это любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли.

Бизнес-миссия – отражает смысл существования компании с позиций удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников компании.

Бизнес-портфель - это совокупность стратегических бизнес-единиц, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании – создать оптимальный бизнес- портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.

Более глубокое проникновение на рынок – одна из стратегий концентрированного роста, целью которой является увеличение объемов продаж существующих продуктов на старых рынках

Вертикальная интеграция - стратегия интегрированного роста, когда положение фирмы внутри отрасли изменяется за счет расширения путем добавления новых структур. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над поставщиками. Стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения компаний-поставщиков либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

Видение – идеальная картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто при самом благоприятном стечении обстоятельств и в соответствии с мечтами владельца и (или) руководителя.

Возможности - благоприятные шансы, представляемые внешней средой, которые могут быть использованы для поступательного развития организации.

Горизонтальная диверсификация – одна из стратегий диверсифицированного роста, предполагающая выпуск новой непрофильной продукции, но для традиционных потребителей.

Горизонтальная интеграция - объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними «по горизонтали», с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии. Возможны варианты слияния или поглощения конкурентов.

Группы влияния («stakeholders») – физические лица, группы людей, организации, которые могут влиять на деятельность компании или сами зависят от нее.

Диверсификация - стратегия развития организации за счет производства и реализации новых товаров на новых рынках.

Дифференциация - способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.

Жизненный цикл бизнеса - динамический процесс создания, трансформации и ликвидации бизнеса. Обычно различают следующие стадии бизнеса: зарождение, становление, рост, зрелость, спад, ликвидация.

Изъятие капиталовложений – методы реализации стратегии, предусматривающие продажу бизнеса, передачу части активов дочерней компании, «сбор урожая» или ликвидацию активов

Интеграция - объединение за счет слияний, поглощений и стратегических альянсов.

Конгломеративная диверсификация – одна из стратегий диверсифицированного роста, предполагающая выпуск новой непрофильной продукции, не совпадающей с основным профилем компании

Корневые компетенции – знания, умения и связи компании, позволяющие ей добиваться стратегического преимущества на рынках. Состав корневых компетенций: технологические «ноу-хау», системы, поддерживающие надежность процессов производства и сбыта, внешние контакты и связи.

Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров компании относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Конкурентные преимущества – это сравнительные преимущества по отношению к другим компаниям отрасли по уровню эффективности использования имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Конкурентные стратегии -преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. М.Портер выделяет следующие конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование (по низким издержкам или по дифференциации), стратегия оптимальных издержек.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и получения прибыли в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

Концентрическая диверсификация – одна из стратегийдиверсифицированного роста, предполагающая организацию новых производств (видов бизнеса), совпадающих с основным профилем компании

Лидерство по издержкам – конкурентная стратегия (М. Портер), которая отражает стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Цель – достижение наиболее низких удельных затрат по сравнению со средними показателями в этой отрасли.

Модель пяти конкурентных сил М. Портера – инструмент системной диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил: 1-конкуренция в отрасли, 2- рыночная власть покупателей, 3 – рыночная власть поставщиков, 4 – угроза выхода на рынок новых конкурентов, 5 - угроза появления товаров-субститутов.

Операционная стратегия – это стратегия, определяющая принципы управления звеньями организационной струк­туры, такими как заводы, отделы продаж, центры распространения и решения стратегически важных оперативных задач, таких как закупка, управление запасами, транспортировка, реклама и пр.

Отрасль – группа компаний, производящих аналогичную или взаимозаменяемую продукцию и конкурирующих на одних рынках продукты и (или) услуги и конкурирующих на одном рынке.

Поглощение - объединение двух или более субъектов, при котором более мелкие участники сделки прекращают свое автономное существование в качестве налогоплательщиков и становятся структурными подразделениями более крупного участника. Поглощение компании зачастую осуществляется путем скупки всех или контрольного пакета акций предприятия на бирже, что означает приобретение этого предприятия.

Портфельный анализ - аналитический инструмент, с помощью которого руководство организации оценивает свой хозяйственный портфель и разрабатывает стратегические решения по улучшению его структуры. Компании следует проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), а также разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

Профиль - комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

Развитие продукта – одна из стратегий концентрированного роста, предполагающая продажи нового продукта на существующих рынках. Этот путь наиболее выигрышный для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области инновационных технологий.

Развитие рынка – одна из стратегий концентрированного роста, предполагающая выведение своей продукции на новые рынки

Сильные стороны компании -это внутренние преимущества, способные привести компанию к успеху.

Синергизм - эффект, который наблюдается в деятельности компаний, когда общий результат оказывается больше, чем простая сумма отдельных частей. Иногда выражается формулой 2 + 2 = 5.

Слабые стороны компании – это внутренние проблемы бизнеса, которые могут негативно повлиять на его будущее.

Слияние - один из способов внешнего роста компании путем объединения двух или нескольких компаний, в результате образуется одна большая компания. Новая компания берет под свой контроль и управление все активы и обязательства перед клиентами компаний – своих составных частей, после чего последние распускаются.

Совместное предприятие – наиболее жесткая форма стратегического альянса. Создается двумя или более независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в Совете директоров.

Стратегические альтернативы -это набор различных вариантов стратегий, которые позволяют предприятию достичь стратегических целей в пределах выбранного направления и ограничений на использование ресурсов

Стратегические альянсы - объединение обычно двух компаний для реализации взаимовыгодных стратегических целей.

Стратегический анализ - первый этап стратегического менеджмента. Его целью является сбор информации о внутренней и внешней среде фирмы для оценки вариантов при определении стратегических целей.

Стратегия - набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая текущему состоянию внутренней и внешней среды.

Стратегия оптимальных издержек – наиболее совершенная конкурентная стратегия, целью которой является стать производителем продукции со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, реализуя таким образом цель стать производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

Стратегические разрывы – несоответствия между поставленными целями и промежуточными результатами работы по их достижению. Стратегические разрывы могут также возникать в форме несоответствия различных элементов стратегического управления: целей и стратегии, стратегии и организационной структуры, стратегии и механизмов ее реализации, стратегического и оперативного планирования

Стратегический анализ – первый этап процесса стратегического управления. Его целью является сбор и оценка информации о внешней и внутренней среде для выбора стратегических альтернатив развития и постановки целей

Стратегический менеджмент – это управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал как основу компании, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в компании, отвечает вызову со стороны окружения, позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность компании выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегический стоимостный анализ – ориентирован на процесс создания ценностей. Он направлен на сравнение стоимостной позиции компании с позицией конкурентов и позволяет компании выявить или создать конкурентные преимущества. Основу анализа составляет цепочка ценностей М. Портера

Товары-субституты (заменители) - товары, удовлетворяющие одни и те же потребности, заменяющие привычные, но обладающие рядом достоинств по сравнению с ними.

Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами

Угрозы – возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес

Фокусирование - предполагает выбор рыночной ниши, характеризующейся особыми потребностями, с целью лучшего их удовлетворения по сравнению с конкурентами,

Франчайзинг – выдача компанией документа (франшизы) на производство или продажу товара под ее маркой.

Функциональные стратегии - эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональному назначению: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия

Цели – будущие результаты деятельности компании, которых она стремится достичь за определенный период времени.

Цепочка ценностей - это набор взаимосвязанных видов деятельности – от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу

Широкая дифференциация – одна из конкурентных стратегий, целью которой является способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Эталонные (базовые) стратегии (они же - корпоративные) – стратегии, указывающие направление развития компании. Существуют следующие группы эталонных стратегий: стратегии концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста. Наряду с направлением роста можно рассматривать элементы сокращения бизнеса.

SWOT-анализ – обобщающая модель ситуационного анализа, направленная на идентификацию сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз со стороны внешней среды, а также формирование сценариев стратегических действий в четырех полях SWOT-матрицы.

PEST-анализ – используется для оценки тенденций изменения внешней среды компании. Данная методика предполагает изучение четырех групп факторов, оказывающих влияние на развитие компании: политико-правовых, экономических, социокультурных, технологических.

GAP-анализ (анализ разрывов)— представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия. Цель GAP – анализа – определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его.