Базовые конкурентные стратегии

См.: Слайд № 8

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию. Наглядно данный подход представлен на рис. 1.10.

В реальном бизнесе практикуют следующие три БКС.

1. Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

2. Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил, представленных на рис. 1.9.

3. Стратегия фокусирования (по Портеру), т.е. специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель ее — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на следующие две базовые конкурентные стратегии.

Фокусированное лидерство по издержкам.

Фокусированная дифференциация.

Модуль «Стратегическое управление»

 

По конкретной позиции бизнеса выбирается и реализуется только одна БКС

В ситуации практического выбора конкретной БКС по каждому конкретному продукту любая конкретная организация должна для себя четко решить: какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок организации — это стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как по существу указанные БКС являются альтернативными.

Цепочка и система стоимости

См.: Слайд № 9

Цель организации —

Создание и удержание

Максимума компонентов

Конкурентного

Преимущества

По звеньям цепочки

И по элементам системы

См. также 5,4

Ценности

Виды деятельности при конкуренции в какой-либо конкретной отрасли можно разделить на категории, как показано на рис. 1.11. Они объединены в так называемую цепочку стоимости. Все виды деятельности, входящие в цепочку стоимости, вносят свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-товара.

Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости в целом.

Для достижения конкурентного преимущества такую цепочку надо рассматривать как систему, а не как набор отдельных компонентов.

Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценности покупателя (рис. 1.12).

В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему ценности покупателя.

Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ как во всех звеньях цепочки стоимости, так и в различных элементах — по всей системе стоимости.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

 

Рис. 1.11. Цепочка стоимости

Источник: Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998.

 

Рис. 1.12. Система стоимости

Источник: Porter М. Е. Tiie Competitive Advantage of Nations, f^acmillan, 1998.

1.2.5. Какой должна быть стратегия конкретной организации?

Стратегия конкретной организации должна быть эффек­тивной!

См.: Слайды № 1, 10

Этот модуль был написан для того, чтобы постараться наиболее полно ответить на поставленный вопрос, но исчерпывающего ответа Вы здесь не получите, так как это невозможно в принципе.

По той же причине полный ответ на такой вроде бы простенький вопрос не дает, да и не может дать, вся рекомендуемая в данном модуле литература по стратегическому менеджменту.

Естественно, напращивается другой вопрос: «Почему?». На него мы ответим так: потому, что в литературе Вы можете найти стратегию и стратегический менеджмент только в качестве компоненты общей теории менеджмента. В конце концов Вы поймете, что реальный менеджмент — это искусство, а еще это анализ и обобщение успещной бизнес-практики.

Менеджмент как искусство находится за границей рационального теоретического мышления. А относительно других компонент менеджмента (например, финансового, маркетинга

Модуль «Стратегическое управление»

и т.д.) именно в стратегии составляющая менеджмент — искусство, т.е. исключительно творческая и иррациональная составляющая, является максимальной.

Стратегический

Менеджмент —

Это органичный синтез

Теории искусства

также 5.1

И положительного опыта

Полюсы эффективной стратегии:

■ абсолютная иррациональность;

■ предельная рациональность

На Бога надейся, но сам не плошай!

См.: [26, 29, 31, 44, 54]

См. также 1.3, 1.4

Русская пословица