Модели стратегического анализа оценки среды

 

Существует несколько распространенных методов оцен­ки информации о внутренней и внешней среде.

1. Среди них - метод А. X. Мескома «5x5», который вклю­чает пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1. Назовите хотя бы пять факторов внешней среды для данной фирмы.

2. Какие пять факторов представляют наибольшую опас­ность?

3. Какие пять факторов ваших конкурентов вам извест­ны?

4. Если вы определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для ва­ших целей?

5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благопри­ятными для вас.

Другой метод может представлять перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее предприятия:

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение фирмы?

2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3. Насколько велико будет воздействие фактора на фирму?

4. Когда воздействие данного фактора на фирму может ослабнуть?

§ в ближайшее время?

§ в среднесрочном периоде?

§ через длительное время?

2. Специалист по анализу среды Дж.Х. Вилсон для лучшего пони­мания и ответа на вопросы о факторах внешней среды, предлагает матрицу «Вероятность усиления факто­ра — воздействие его на организацию» (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Матрица «вероятность — воздействие»

 

Вероятность   Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	Высокое значение фактора		Среднее значение фактора
Среднее	Высокое значение фактора	Среднее значение фактора
Низкое	Среднее значение фактора		Низкое значение фактора

 

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разра­ботке стратегии.

Наиболее распространенным из признанных методов оцен­ки среды является метод SWOT-анализа, базирующийся на модели пяти сил конкуренции, представленной на рис. 18.

3. Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентных позиций предприятия, включающий в себя два основных этапа:

ü определение главных конкурентных сил в отрасли;

ü формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий. Согласно его концепции, доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следую­щим пяти конкурентным силам:

· проникающим в отрасль новым конкурентам» выпускающим
подобные товары;

· угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

· компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом
рынке;

· воздействию продавцов (поставщиков);

· силе воздействия покупателей (клиентов).

 

Рис. 18 Схема модели пяти сил конкуренции

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупре­дить следующие входные барьеры:

- экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавших­ся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

- дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;

- потребность в капитале, т.к. очень часто эффективная конку­ренция требует крупных первоначальных инвестиций;

- издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработ­ками нового продукта и т. д.;

- необходимость создания новой системы каналов распределения;

- политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок (например, установление высоких та­моженных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков).

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

- проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

- рекламные атаки на потребителей.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсив­ность конкуренции может колебаться от мирного сосущество­вания до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

- большое число конкурентов;

- однородность выпускаемых товаров;

- наличие барьеров для снижения издержек (например, стабильно высокие постоянные затраты);

- высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

- зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня харак­терна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Способом уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. Один из вариантов его применения предложен российским экономистом А. Юдановым. Он разделил все действующие на одном рынке фирмы, с точки зрения характе­ра их конкурентных стратегий, на четыре типа: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов; Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет со­ответственную аналогию:

v коммутанты ("серые мыши") — маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчи­востью. Основу их конкурентной стратегии составляют гибкость и приспособляемость. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную компанию в средствах массовой информации, даже не называ­ют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность для получения прибыли;

v патиенты ("хитрые лисы") — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий;

v виоленты ("слоны", "львы" — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы со стороны иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляют стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей (характерный пример отечественных автопром).

v эксплеренты ("мотыльки" — почти эфемерные создания) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации", но­вые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения и широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как вен­чурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их до­черние организации.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только себе подобными про­изводителями, но и со своими контрагентами — поставщика­ми. Сильные поставщики могут:

- повышать цену на свои товары;

- снижать качество поставляемых товаров и услуг.

Сила поставщиков определяется:

- наличием крупных компаний-поставщиков;

- отсутствием заменителей поставляемых товаров;

- ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — одна из неглавных заказчиков;

- решающим значением поставляемых товаров в ряду необходи­мых экономических ресурсов;

- способностью присоединить фирму-покупателя путем верти­кальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателя выражается:

- в давлении на цены в целях их снижения;

- требованиях более высокого качества;

- требованиях лучшего обслуживания;

- сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

- сплоченности и концентрированности группы потребителей;

- степени важности продукций для покупателей;

- диапазона ее применения;

- степени однородности продукции;

- уровня информирования потребителей и ряда других факторов.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной ситуации — преимущество в издержках, диффе­ренциация и фокусирование:

Ø преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий, как в ценовой политике, так и при определении уро­вня доходности;

Ø дифференциация означает создание фирмой продукта или услу­ги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают за­креплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации;

Ø фокусирование — это сосредоточивание внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях, или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. Наряду с преимуществом конкурентной позиции общие стра­тегии связаны с определенным риском. Некоторые из возмож­ных опасностей перечислены в табл. 10.2.

Таблица 10.2

Риск применения общих конкурентных стратегий

Лидерство в издержках	Дифференциация	Фокусирование
- опасность имитаций (способов технологии и методов производственно­го процесса); - угроза появления новых технологий; - пренебрежение маркетинговыми аспектами; - угроза со стороны инфля­ции издержек, сводящая на нет достижения стратегии. Резюме: не сочетается со стратегией дифференциации; в сумме с фоку­сированием дает еще более низкие издержки.	- опасность имитаций (уникаль­ных свойств товара); - угроза появления новых технологий; - пренебрежение основным спроссобразующему фактору — ценой и скрытыми за ней издержками; - снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности). Резюме: не сочетается со стра­тегией лидерства в издержках; в сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию.	- имитация фокусирования другими фирмами; - потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за: 1) размыва­ния границ между сегментом и рынком в целом; 2) исчезновения спроса на данный товар; - выделение конкурентами еще более локального сег­мента рынка (субсегмента). Резюме: в сумме с дифферен­циацией или стратегией лидерства дает еще более ярко выраженное фокусирование.

 

Каждая из основных стратегий требует экономических ресурсов и действий, а управленческих решений.

4. Проследить возможные сочетания сильных и слабых сторон предприятия при оценке рыночной ситуации можно с помощью SWOT-анализа (S — сила, W — слабость, О — возможность, Т — угроза).

Технология проведения SWOT-анализа предусматривает составление матрицы, приведенной в табл. 10.3

Таблица 10.3

Матрица SWOT - анализа

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
Выход на новые рынки	Расшире­ние произ­водства	Появление новых кон­курентов	Замедле­ние роста рынка
Сильные стороны (S)	Имеется портфель проектов	поле 1. Сила и возможности	поле 2. Сила и угрозы
Совершен­ная техно­логия
Слабые стороны (W)	Нехватка оборот­ных средств	поле 3. Слабость и возмож­ности	поле 4. Слабость и угрозы
Уход с пред­приятия ква­лифициро­ванных кадров

 

Первое поле включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Второе поле — стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

Третье поле — стратегии, минимизирующие слабости органи­зации, использующие возможности ситуации.

Четвертое поле — стратегии, минимизирующие слабости орга­низации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

 

 

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ (анализ ССВЦ) представляет собой идентификацию сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на ее деятельность внешних возможностей и угроз. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработ­ки стратегии каждой компании, и в первую очередь рассматрива­ющих возможность глобализации, так как в последнем случае им придется оперировать в различных внешних окружениях.

Инфор­мацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей, поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализированных жур­налов, на собраниях членов ассоциаций.

Сильные стороны — это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.

Слабые стороны — это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность. В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество управленцев, характерис­тики человеческих ресурсов.

Угрозы. Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.

Возможности — это возможности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией страте­гических целей.

Общая оценка внешней среды по девяти составляющим. Стра­тегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, по­ставщики, источники рабочей силы), а элементы генеральной сре­ды оказывают на организацию скорее косвенное влияние, но тем не менее, требуют анализа и учета при планировании мероприя­тий. Генеральная среда включает в себя технологические откры­тия, экономические, законодательные, политические и международные события, а также социокультурные изменения. Кроме; того, дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсам, уровнем отраслевой конкуренции.

Метод разрыва – это простой, но эффективный метод стратегического анализа. Главной задачей этого метода является определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться для:

· выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

· определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;

· установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;

· разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т. п.).

 

Рис. 19 Схема анализа рынка

Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную рентабельность оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется выявление резервов и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение разрыва можно произвести несколькими способами, например:

ü за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

ü за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

ü путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

В ряде случаев линия возможностей может оказаться неприемле­мой для предприятия (фирмы) по ряду причин, а именно: либо невер­но определен набор видов деятельности, либо в перспективе обнаруживается несоответствие между долгосрочными и краткосрочными планами, или в стремлениях предприятия (фирмы) достичь темпов роста превышающих линию перспектив.

Еще один способ анализа динамики рынка является - Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) которая и служит ориентиром для вы­бора соответствующей стратегии.

Жизненный цикл товара – эта концепция, описывающая динамику сбыта продукции, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии маркетинга с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Концепция жизненного цикла товара (продукта) была предложена Теодором Левитом в 1965 г.

Концепция жизненного цикла продукта может применяться в отношении товарного класса, разновидности товара и торговой марки. Самый длительный жизненный цикл — у товарных классов, а жизненный цикл марки товара зависит от ее успеха и от эффек­тивности атак и контратак конкурентов.

Жизненный цикл продукта — характеристика важная при опре­делении товарной (продуктовой) политики фирмы как на текущий, так и на перспективный момент ее развития. Важность и значи­мость этой характеристики определяется тем обстоятельством, что не только на разных рынках, но и на разных сегментах одного и того же рынка, продукт (услуга) находится на разных стадиях цикла спроса.

Хотя теоретическая кривая жизненного цикла спроса на про­дукт (услугу) является более или менее одинаковой для большин­ства продуктов (услуг), однако протяженность во времени и интен­сивность перехода из одной стадии жизненного цикла в другую имеют большие различия в зависимости от специфических особен­ностей каждого продукта (услуги).

Для любой фирмы (предприятия) это означает не только нерав­номерность производственных затрат и неравномерность получе­ния доходов в течение некоторого определенного периода време­ни, но и необходимость разработки для каждого продукта (услуги) своей стратегии поведения на рынке.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому, используя соответствующие стратегии, можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий предприятия пред­ставлена в табл. 10.4

Таблица 10.4

Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

Фазы ЖЦТ	Стратегии
1. Рождение и внедрение на рынок	Стратегия, ориентированная на рост (небольшой сбыт, большие затраты, почти нет прибыли)
2. Стадия роста	Стратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли)
3. Стадия зрелости	Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый сбыт, устойчивая прибыль)
4. Стадия спада	Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли)
Примечание. Цель модели ЖЦТ заключается в определении стратегии бизнеса для каждого этапа ЖЦТ на рынке.

С точки зрения жизненного цикла спроса замедление роста и зре­лость являются неизбежными последствиями экономического роста. Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается в ре­зультате прогрессивных новшеств в планировании и управлении, в повышении эффективности работы фирм, ускорении разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта.

Таким образом, если фирма заинтересована развиваться, то ей необходимо постоянно заботиться о диверсификации видов хозяйственной деятельности и отсекать те, которые больше не согласуются с ориентирами роста фирмы. Эта задача является ключевой с точки зрения управления стратегическим набором отраслей.

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализиро­вать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т. е. ставит их перед не­обходимостью постоянной работы по планированию и освое­нию новой продукции.

Методы портфельного анализа

 

В рыночной экономике широко используются порт­фельные модели анализа стратегии. В самом общем смысле под портфелем понимается па­кет ценных бумаг, принадлежащих какому-либо лицу (фир­ме); это наиболее распространенное значение понятия «портфель», употребляемое по отношению к бизнесу. В рас­ширенном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразде­лений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Среди разнообразия методов портфельного анализа наи­большее распространение получили методы, приведенные в табл. 10.5.

Таблица 10.5

Основные методы портфельного анализы[13]

Методы портфельного анализа	Критерии классификации
Метод, предложенный Boston Consulting Groop — матрица «портфеля продукции»	1) рост рынка; 2) размер доли рынка
Метод, предложенный фирмой Artur D. Littl — матрица «жизнен­ного цикла»	1) конкурентная позиция; 2) технологическая позиция
Метод, предложенный фирмами Shell, General Foods — матрица «направлений хозяйственной деятельности»	1) конкурентоспособность; 2) привлекательность рынка
Метод, предложенный Стенфордским исследовательским институ­том, — матрица «отраслевой диф­ференциации»	1) возможность дифференциации; 2) высота барьеров доступа в отрасли
Метод, предложенный International Homester Company, — матрица «стратегического развития»	1) объем продаж; 2) рост рынка; 3) прибыльность; 4) размер доли рынка

 

Концепция ЖЦП легла в основу разработки метода предложенного консультационной фирмой «Бос­тон консалтинг групп» — матрица «портфеля продукции» корпорации, являющегося одним из методов ПА. Этот метод предполагает оценку возмож­ностей корпорации по двум критериям:

1) рост рынка, измеряемый по абсолютному объему отрасле­вых продаж и темпам его роста;

2) размер контролируемой корпорацией доли рынка, измеряе­мый в процентах, и общеотраслевого объема продаж.

В соответствии с матрицей BCG (Бостонской консуль­тационной группы) все поле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических хозяйст­венных подразделений» (СХП), составляющих хозяйствен­ный «портфель» предприятия. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски, может быть описано рядом показателей. Матрица образована следующими характеристиками.

1. Темпы роста рынка: низкие (0-10%), высокие (10-20%).

2. Относительная доля фирмы (логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании лидера в этом бизнесе): низкая (0,1-1), высокая (1-10).

Построение матрицы основано на следующих предпо­сылках.

1. Чем выше темпы роста рынка, тем больше возможностей развития.

2. Чем больше доля рынка, тем сильнее (прибыльнее) компания.

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции в СХП и соответствующие им типы стратегий.

1. Звезда. Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.

Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рын­ке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы. Однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества — лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации — это проникно­вение на новые рынки и/или формирование новых сегмен­тов на существующих рынках, освоение новых каналов сис­темы распределения.

2. Дойная корова. Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для такого СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.

Главное стратегическое направление деятельности фир­мы — усиление и защита своих рыночных позиций от мно­гочисленных сильных конкурентов.

3. Дикая кошка (Трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая кон­тролируемая доля рынка.

Основная стратегия — вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств с целью создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.

4. Собака. Данное СХП приносит мало доходов и требу­ет высоких затрат, не имеет перспектив и должно быть лик­видировано. Для таких продуктов характерна низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли. Прибы­лей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии — либо уход с рынка, либо поиск уз­коспециализированного сегмента для завоевания в нем ли­дирующего положения.

Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и рас­пределять средства между СХП. Однако эта модель имеет сле­дующие недостатки.

1. Нечеткость определения рынка при незначительном изменении может привести к существенным изменениям в определении доли фирмы и результатов анализа.

2. Высокие темпы роста — не единственный и не основной показатель привлекательности отрасли.

3. Значение доли рынка при анализе прибыльности пред­приятия преувеличено.

4. Модель не работает в отраслях с невысоким уровнем конкуренции или с незначительными объемами производства.

На основе анализа кривой жизненного цикла спроса и предложения на рынке составляется матрица СХП фирмы (табл. 10.6).

Таблица 10.6

Матрица СХП фирмы

	Доля рынка
Низкая КДР<1	Высокая КДР>1
Темп развития	Высокие >10%	СХП Дикая кошка	СХП Звезда
Низкие <10%	СХП Собака	СХП Дойная корова

Типичный путь развития СХП

Основные направления эффективных финансовых потоков

 

Такая матрица представляет набор определенных решений о ха­рактере деятельности в каждом СХП:

· СХП «Звезда» следует оберегать и укреплять;

· от СХП «Собака» — по возможности избавляться;

· над СХП «Дойная корова» необходим жесткий контроль над кап­вложениями;

· СХП «Дикая кошка» подлежит специальному анализу и изучению для определения условий, прежде всего средств, при которых оно может превратиться в «Звезду».

Эти наборы решений получили название нормативных страте­гий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Дан­ная модель помимо наглядности представления стратегических за­дач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет недостатки:

· она использует только две характеристики;

· имеет малую чувствительность, поскольку значения характеристики только «высокая — низкая».

Для использования матрицы СХП необходимо определить по­ложение на рынке, которое оценивается коэффициентом доли рын­ка КДР по следующей формуле:

КДР (Коэффициент доли рынка) = Доля рынка данного СХП/ Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХП

 

При значении КДР > 1 доля рынка оценивается как высокая, при КДР < 1 доля рынка оценивается как низкая.

Производство продукта имеет смысл для корпорации, если обеспечить его переход из СХП «Дикая кошка» в СХП «Звезда», а затем в СХП «Дойная корова».

В модели Артура Д. Литтла в качестве критериев вы­браны конкурентная и технологическая позиция компании. Конкурентная позиция фирмы определяется относительно контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическими и трудовыми ресурсами, источника­ми финансирования, контролем над каналами распределе­ния, репутацией корпорации. Технологическая позиция фирмы определяется внутренними параметрами — накоп­ленным научно-техническим потенциалом и внешними па­раметрами — доступностью лицензий, отношениями с ис­следовательскими организациями, клиентами, поставщика­ми как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов.

В том случае, когда корпорации, обладающие сильны­ми конкурентными и технологическими позициями, концен­трируют свои ресурсы на проведении интенсивных НИОКР, корпорации, имеющие сильные конкурентные, но более сла­бые технологические позиции, вынуждены придерживаться стратегии следования за лидером. Модель Артура Д. Литтла дает, таким образом, возможность выбора инновационной стратегии корпорации.

Генерирование альтернативных стратегий по М. Порте­ру основывается на следующих параметрах устойчивости предприятия на рынке:

· издержки производства и сбыта продукции;

· незаменимость продукта;

· сфера конкуренции (объем обработки рынка).

Достижение конкурентных преимуществ и укрепление своих позиций предприятие обеспечивает за счет:

· обеспечения более низких издержек на производство и сбыт продукции. Низкие издержки означают способ­ность предприятия разрабатывать, производить и про­давать товар с сопоставимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем у конкурентов. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

· обеспечения неизменности продукта с помощью диффе­ренциации, под которой понимается способность пред­приятия обеспечить покупателя товарами, обладающи­ми большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую сумму прибыли;

· выбора диапазона конкуренции (конкуренция на всем рынке или на определенной его части). Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на опреде­ленном сегменте и стремиться развить там свои преиму­щества. Успеха добиваются крупные предприятия с боль­шей долей рынка, а также относительно небольшие, но уз­коспециализированные. Стремление небольших предпри­ятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область (к утрате конкурентных позиций).

М. Портер рекомендует следующие стратегии.

1. Стратегия дифференцирования.

Использование этой стратегии обязывает предприятие создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителя по сравнению с аналогичным продуктом кон­курентов. При этом затраты не относятся к числу первооче­редных проблем.

2. Стратегия «Лидерство за счет экономии на издержках».

Эта стратегия может быть рекомендована предприятию, обладающему большой долей рынка, наличием конкурент­ных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие рас­ходы на доставку и продажу товаров и др.), строгим контро­лем за издержками, возможностью экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии заключаются в рентабельно­сти предприятия даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки, так как низкие затраты создают высокие входные барьеры. При по­явлении продуктов-заменителей лидер по экономии на из­держках имеет большую свободу действий, чем конкурен­ты. Низкие затраты снижают влияние поставщиков.

3. Стратегия концентрации на сегменте.

При этой стратегии предприятие направляет все свои дей­ствия на определенный сегмент рынка. Оно может стремить­ся к лидерству за счет экономии на издержках, дифферен­циации продукта либо совмещения того и другого.

Матрица стратегического развития применяется для ус­ловий растущего рынка и предложена Игорем Ансоффом (табл. 10.7).

 

Таблица 10.7

Матрица «Стратегия развития»

	Рынки
имеющиеся	новые
Продукты	имеющиеся	I. Сокращение расходов	II. Развитие рынка
новые	III. Развитие товара	IV. Диверсификация

 

Поле I характеризует стратегию «Сокращение расходов», которая показывает направление стратегии организации на существующие рынки и продукты. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение уже имеющегося рынка. Она используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение качества продукции) и привлечение покупателей конкури­рующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Поле II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускаемой продукцией. Возможными путями могут быть сбыт на новых региональных, национальных или интерна­циональных рынках, новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле III включает стратегии, направленные на разработ­ку новых продуктов (инноваций), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организация­ми, имеющими сильные проектные службы.

Поле IV представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер дея­тельности, т. е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускаемыми. Причинами, побудившими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть стремление покинуть стагнирующие рынки данной отра