Анализ факторов внешней среды и их оценка

Анализ факторов внешней среды и их оценка

PEST анализ - это инструмент для стратегического прогнозирования, выявления и оценки существенных факторов внешнего окружения компании, которые потенциально могут в повлиять на деятельность компании в будущем. То есть с его помощью производится оценка внешних факторов компании.
Аббревиатура PEST расшифровывается как P (Policy) -политические факторы, E (Economy) - экономические факторы, S (Society) -социальные и общественные факторы и T (Technology) - технологические факторы.
Этот инструмент используется для выяснения текущего статуса или положения организации во взаимоотношениях с внешней средой и ее роли в этой среде.
Результаты PEST-анализа применяются в качестве основы для стратегического планирования. PEST-анализ охватывает политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические факторы.

- К политико-правовым факторам относятся: налоговая политика и зак-во, полит режим в стране и степень его стабильности, антимонопольное зак-во, регулирование занятости населения, внешнее экономическое зак-во, профсоюзы и другие группы давления, осн политические партии и общ объединения, общий характер взаимодействия политики и бизнеса.
- Экономические факторы: тенденция ВНП, стадия делового цикла, уровень инфляции, инвестиционная активность, дефицит бюджета, доля гос сектора и характер гос регулирования экономики и соц сферы, уровень безработицы.
-К социо-культурным факторам относится: демографическая структура населения, социальная мобильность населения, социально-экономическая структура населения, менталитет, защита интеллектуальной собственности
- Технологические факторы: положение в сфере научных исследований, степень современности техники и технологического базиса экономики.

Базовые конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия - это способ получения устойчивых конкурентных преимуществ в каждой СОБ предприятия путем конкурентной борьбы, удовольствие разнообразных и меняющихся потребностей покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Она конкретизирует и определяет пу-хи реализации корпоративной стратегии. Базовые конкурентные стратегии Портера. Портер выделяет три базовые конкурентные стратегии, которые имеют универсальный характер, то есть могут быть использовании в любом конкурентной среде любым предприятием и обеспечить конкурентные преимущества: Лидерство по затратам означает продажи массового стандартного товара (услуги) по более низким чем у конкурента ценах за счет сокращения расходов или за счет рекламы при неизменных ценах. Дифференциация - это изменение потребительских качеств товара данного предприятия по отношению к продукции конкурента (дифференциации товара) или изменение имиджа предприятия и его частей-на том же рынке по отношению к конкурентам (дифференциация рынка). Иными словами, дифференциация - это а) предложение товара лучшего качества и дизайна чем у конкурентов,б) расширение ассортимента продукции или его сужение (фокусирование на дифференциации), в) уклонение от ценовой конкуренции путем перехода в другой сегмент рынка, г) изготовления или модификация существующего товара для нужд определенных групп потребителей и т.д.. Фокусировка - означает ориентацию на узкую специализацию, сосредоточение усилий предприятия (СОБ, СБЦ): а) на одном из сегментов рынка, б) на отдельной группе покупателей в) на определенной группе товаров г) на низких затратах. То есть, по М. Портером, на основе его трех базовых стратегий, можно окончательно выделить следующие виды конкурентных стратегий предприятия 1. Стратегия лидерства по издержкам - предусматривает снижение полных издержек на производство товара или услуги и на этой основе снижения реализационных цен привлекает подавляющее большинство клиентов (покупателей, потребителей).2.Стратегия широкой дифференциации - направлена ​​на предоставление товарам предприятия специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов, что в свою очередь также привлекает потребителей. 3. Стратегия оптимальных издержек - дает возможность покупателям получить за одни и те же деньги большую ценность за счет сочетания высокой полезности, вследствие дифференциации товара, с низкой ценой. 4. Стратегия рыночной ниши или фокусировки (стратегия низких издержек, стратегия дифференциации) 5 стратегия предупреждения, которая чаще всего используется предприятиями в отраслях, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла, и связанные с формированием стратегического потенциала опережение, не всегда или трудно нейтрализуется конкурентами

3.бенчмаркинг как метод определения направлений укрепления стратегического потенциала предприятия

Назначение метода

Применяется для создания конкурентного преимущества при решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой. Бенчмаркинг - один из инструментов управления качеством.

Цель метода

Изучение состояния дел с качеством и эффективностью бизнеса партнеров и использование их передовых приемов и практических методов в конкурентной борьбе для достижения коммерческих успехов своей компании.

Суть метода

Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

План действий

1. Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.

2. Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.

3. Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.

4. Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.

5. Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.

6. Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.

7. Выполнение намеченных планов.

Особенности метода

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы компаний-конкурентов.

Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.

 

 

Достоинства метода

Обеспечивает конкурентное преимущество.

Недостатки метода

· Закрытость компаний и собственный комплекс "засекреченности".

· Существующие системы финансового учета компании и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Ожидаемый результат

Выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и их реализации.

 

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы. Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

Стратегия сокращения

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.Выделяют следующие типы стратегий сокращения.

Стратегия ликвидации фирмы. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая». Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения структурных подразделений. Фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов (снижения издержек). Основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, пояснением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

Цепочка и система стоимости

Цепочка ценности в простейшем виде – это последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий (действий, вносящих вклад в создание и предоставление продуктов, представляющих ценность для потребителя).

Она показывает, что делает организация и в какой последовательности. Цепочка должна также давать представление о том, как это делается. Цепочка ценности может оказаться весьма полезным средством выявления различий между организациями, функционирующими в одной отрасли и кажущимися на первый взгляд похожими.

При построении цепочки ценности можно по-разному подойти в выделению и классификации продуктивных действий организации. Примером одного из подходов может служить типичная цепочка ценности промышленной компании, построенная на основе предложенной компанией «МакКинзи» (McKinsey) концепции «бизнес-системы» (рис. 17).

Майкл Портер предложил более сложную классификацию действий фирмы (рис. 18), выделив основные виды деятельности (преобразование входных ресурсов в конечную продукцию и непосредственное взаимодействие с потребителями) и вспомогательные виды деятельности.

Иногда даже беглый анализ цепочки ценности позволяет понять сильные и слабые стороны организации. Более того, творческий подход к реконструированию цепочки ценности может привести к открытию новых способов группирования ресурсов и, следовательно, к созданию новых типов организационных способностей.

Цепочка ценности по Портеру

Модель мак-кинси 7s

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал.

Анализ суммы навыков помогает решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников и поддержание связи с руководством компании. Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию "S"-измерение.

Структура - это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты.
Сотрудники - подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха.

Системы относятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании (информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации).

Стиль руководства - как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу.

В матрице Мак-Кинси, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям — привлекательности отрасли производства и конкурентному (стратегическому) положению предприятия.

Модель «7С»не предлагает готовых вариантов стратегии, а является скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих вли­яние на ее будущее.

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы Мак Кинси.

Модель выбора BZB

Лидирование является объектом анализа всех известных специалистов по стратегическому управлению Так, консультационная фирма BZB, входящего в состав группы «Скандстрат», определяет лидера на основе «анализа привязанности», который осуществляется с помощью соответствующей матрицы [13].

Рыночный лидер размещается в квадранте A, поскольку у него сочетается широкое проникновение на рынок и большая приверженность потребителей Потенциальный лидер - это фирма, имеющая «своих» клиентов, х хотят покупать более что создает для предприятия заманчивую перспективу На менее привлекательной позиции находится ведомый (В), который является серьезным конкурентом в проникновении на рынок, но у него рис в сторонников, и С - малоизвестная компания «новичок», которой нужно много работать, чтобы улучшить свою конкурентную позицию и завоевать расположение потребителиів.

Рис319 Матрица «анализа приверженности» (по BZB)

зависимости от конкурентной позиции предприятия выбирают ту или иную линию поведения, находит выражение в ориентации стратегического набора, возвращая нас к истокам стратегии - военной практической тик.

Артур де Литл

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов жизненный цикл спроса; жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1): 1Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой; 2Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение; 3Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос; 4Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности; 5Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

 

34. Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:
1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений.
2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

В теории и практике стратегического планирования нет четкой клас­сификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегичес­кому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весь­ма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержатель­ных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Рис. 4.2. Методы стратегического анализа компании

 

 

35. Конкурентная стратегия - это способ получения стойких конкурентных преимуществ в каждой СОБ предприятия путем конкурентной борьбы, удовлетворения разнообразных и переменчивых потребностей покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Она конкретизирует и определяет пути реализации корпоративной стратегии………….. за М.Портером, на основі його трьох базових стратегій (Лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни). Диференціація (товару і ринку). Фокусування.), можна остаточно виділити наступні види конкурентних стратегій підприємства (рис. 8.1).

1. Стратегия лидерства за расходами - предусматривает снижение полных расходов на производство товара или услуги и на этой основе снижения реализационных цен, которое привлекает подавляющее большинство клиентов(покупателей, потребителей). 2. Стратегия широкой дифференциации - направлена на предоставление товарам предприятия специфических черт, которые отличают их от товаров конкурентов, что в свою очередь также привлекает потребителей.

3. Стратегия оптимальных расходов - дает можливістьпокупцям получить за одни и те же деньги большую ценность за счет сочетания высокой полезности, в результате дифференциации

товару, с низкой ценой. 4. Стратегия рыночной ниши или фокусировки в свою очередь разделяется на стратегии:

сфокусированная стратегия низких расходов - ориентируется на узкую рыночную нишу потребителей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких

расходов производства;

сфокусированная стратегия дифференциации - ориентируется на узкую рыночную нишу потребителей, которых предприятие обеспечивает дифференцированным товарами и услугами, которые наиболее отвечают их потребностям и вкусу.

Кроме названных за Портером, выделяют еще пятый вид конкурентных стратегий - стратегия предубеждения, которая чаще всего используется предприятиями в отраслях, которые находятся на начальных стадиях жизненного цикла, и связаны с формированием стратегического потенциала опережения, который не всегда или но нейтрализуется конкурентами.

Стратегия разворота

одним из видом стратегии сокращения является стратегия разворота.

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

Стратегия разворота — это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.

Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем. При этом происходит потеря не только синергетических эффектов, но и ряда возможностей в будущем.

Стратегия для фирм

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland, p. 97) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.).

 

 

56. Стратегия и эффективность

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки

Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.

Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

 

 

Стратегия диверсификации

стратегия диверсификации - это система мер, используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного стратегического хозяйственного подразделения или одной ассортиментной группы. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и требует значительных затрат. Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных является стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти с рынков, стагнирующих и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора - стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности - являются главными причинами диверсификации украинских предприятий. Диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности, в котором можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

Основными стратегиями диверсификации являются:

а) стратегия концентрированной диверсификации основанная на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же других сильных сторонах функционирования фирмы;

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; при данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктах, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы; так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, по своим качествам он должен быть сопутствующим продуктам, уже производятся;

в) стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически связанных товаров, реализуемых на новых рынках, это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, очень часто эта стратегия реализуется путем приобретения предприятий, а не созданием новых предприятий для работы на незнакомом рынке

 

 

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.