Короткая характеристика подходов к построению стратегии за Г. Минцбергом

Особенности подходов к построению стратегии за А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом
Название подхода	Краткая характеристика основных моментов
Единоличный	1. Руководитель — главный (дирижер, «стратег - архитектор» мозаики стратегии организации 2. Руководитель имеет решающий голос при формировании и определении стратегии 3. Руководитель — последняя инстанция «истины стратегии»
Делегирование полномочий	1. Руководитель делегирует практически весь объем работ группе подчиненных исполнителей 2. Процесс формализации стратегии сводится к выполнению плановой работы 3. Наблюдается изолированность в связке «руководитель-непосредственный исполнитель»
Коллегиальный (сотрудничество)	Промежуточное состояние между первым и вторым подходами: над созданием стратегии работают плановые органы и будущие главные исполнители под надзором руководителя
Конкурентный	1. Заинтересованность исполнителей в разработке стратегии 2. Борьба между исполнителями за первенство идей 3. Поиск эффективных методов и способов достижения целей

Томпсон и А. Дж. Стрикленд1 различают такие подходы к построению стратегии (рис. 3.4):• единоличный подход;• подход, основанный на делегировании;• подход, основанный на сотрудничестве;• подход, основанный на конкуренции (то есть на законах конкуренции).

Большинство исследователей функционирования и жизнедеятельности организаций считают, что подход, построенній на конкуренции, более прогрессивный, хотя может иметь известные отрицательные эффекты социальной направленности.

Особенности подходов к построению стратегии за А. А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом

 

 

Название подхода	Короткая характеристика основных моментов
Плановая модель	1. «Плановый режим» работы по формирование стратегии 2. Отбор и привлечения высококвалифицированных специалистов для разработки стратегии
Предпринимательская модель	Определяющая роль личного опыта, интуиции и знаний руководителя
Модель «обучения на опыте»	Учет внешних реакций со стороны рынка и возможность коррекции стратегии организации

37. Конкурентоспособность предприятия – это его комплексная сравнительная характеристика, которая отбивает степень преимуществ над предприятиями-конкурентами по совокупности оценочных показателей деятельности на определенных рынках, за определенный промежуток времени. То есть, конкурентоспособность можно оценивать путем сравнения конкурентных позиций нескольких предприятий на определенном рынке.

При этом обязательным требованием является сравнимость оценочных параметров, а именно:

а) технологии

б) потенциальных возможностей оборудования

в) уровня персонала

г) системы управления

д) уровня инноваций

е) состоянию коммуникаций

є) уровня маркетинговой политики

ж) экспортно-импортных возможностей и других параметров.

В экономической литературе предлагается различать четыре основных уровня конкурентоспособности предприятия:

o Первый уровень - менеджеры заботятся лишь о выпуске продукции, на потребителя не учитывают.

o Второй уровень - менеджеры стремятся, чтобы продукция предприятия полностью отвечала стандартам, установленным конкурентами.

o Третий уровень - менеджеры уже не считаются со стандартами конкурентов, а уже сами понемногу становятся "законодателями моды" в отрасли.

o Четвертый уровень - когда успех в конкурентной борьбе обеспечивает в первую очередь не производство, а управление и предприятие полностью становится "законодателем моды" на данном рынке.

Методы определения конкурентоспособности

предприятия:

1. Методы, построенные на основе теории международного разделения труда(теория сравнительных преимуществ). Обнаруживают сравнительные преимущества предприятия, которые бы обеспечили низшие расходы чем у конкурентов.

2. Методы построены на основе теории эффективной конкуренции:

а) структурный подход к определению конкурентоспособности предприятия - за уровнем монополизации, то есть за уровнем концентрации капитала, за барьерами входа в отрасль и тому подобное;

б) функциональный подход - имеется в виду, что конкурентоспособность предприятия более высока там, где лучше организовано производство, сбыт, управление финансами и все такое.

3. Методы, построенные на основе теории равновесия фирмы и отрасли А.Маршалла и теории факторов производства. Отсюда равновесие - это отсутствие желания в предприятия изменять объемы производства, переходить в другое состояние. А следовательно критерием конкурентоспособности предприятия является наличие на предприятии факторов производства, которые могут быть использованы с выше, чем у конкурентов

производительностью. (Показатели в пределах теории равновесия: относительная стоимость ресурсов, оборудования, процентная ставка за кредиты, относительная зарплата и тому подобное).

4. Методы, которые построены на зависимости конкурентоспособности предприятия от качества продукции, или качества и цены. Что более высокая

качество и низшая цена товара, тем высшая его конкурентоспособность(формула 8.1), а, значит, и конкурентоспособность предприятия.

5. Оценка по качеству продукции методом складывания профилей, аналогично складыванию профиля предприятия при оценке его среды. Лишь в данном случае вместо показателей среды оценивают

разные критерии удовлетворения потребителей.

6. Матричные методы, построенные на ЖЦТ.

7. Метод интегральной оценки, где интегральный показатель конкурентоспособности предприятия содержит два критерия: степень удовлетворения потребностей потребителей и эффективность производства.

38*39 SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад, восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средство необходимо определять и подбирать отдельно.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.
4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами.
Это достигается благодаря использованию следующей матрицы (Таб. 2):1. Первичное формулирование фраз2. Анализ их осуществимости и значимости3. Ранжирование фраз по значимости в каждом квадранте4. Дополнение сильных и слабых сторон при необходимости5. Корректировка полученных фраз до уровня приемлемого для реализации

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование…

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

· Маркетинг.
Продукт
Ценообразование
Продвижение
Маркетинговая информация/разведка
Сервис/персонал
Распределение/дистрибьюторы
Торговые марки и позиционирование

· Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

· Оперативная деятельность.
Производство/инжиниринг
Сбыт и маркетинг
Обработка заказов/сделки

· Персонал.
Исследования и разработки
Дистрибьюторы
Маркетинг
Сбыт
Послепродажное обслуживание/сервис
Обслуживание/сервис покупателей

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

· законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

· общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

· технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

· экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

· конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со стороны товаров-заменителей