Простая цепочка ценности «МакКинзи»




ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Простая цепочка ценности «МакКинзи»



Цепочка ценности по Портеру

Матричные модели как аналитические инструменты процесса формулировки стратегии

Самой популярной методикой проведения портфельного корпоративного анализа является использование матричных методов. Они в основном сводятся к построению двумерных матриц(могут быть и с большим числом измерений). На одной из осей двумерной матрицы откладываются показатели оценки состояния или перспектив развития рынка, СЗГ(чаще на вертикальной), а на второй -(чаще на горизонтальной) - показатели оценки конкурентоспособности соответствующих СОБ предприятия. На пересечении ищут соответствующие стратегии. При этом применяют готовые матрицы известных в мире консалтинговых фирм, преимущественно американских.

Выделяют следующие этапы портфельного анализа за матричными методами:

1. Определяют иерархию уровней предприятия на которых будет анализироваться портфель ізнесів : от уровня отдельного

продукту до уровня предприятия в целом.

2. Определяют стратегические единицы бизнеса(СОБ), которые будут позиционироваться на матрицах анализа портфеля бизнесов. Это делают потому, что часто СОБ заметно отличаются от производственных подразделений, поскольку могут охватывать несколько продуктов, которые удовлетворяют похожие потребности.

3. Определяют параметры матриц, за которыми будет проводиться анализ портфеля, для того, чтобы иметь воображение, какую информацию следует собрать для анализа и выбрать переменные

по которых будет проводиться анализ.

4. Собирают и анализируют данные по всем определенным выше параметрам матрицы.

5. Строят и анализируют матрицы портфеля бизнесов, что должно дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущей

состояние за разными сценариями развития среды.

6. Выбор желательного портфеля бизнесов, который лучше всего способствует достижению целей предприятием, из альтернативных

вариантов.

Матрица Бостонської консультационной группы(БКГ) "рост-часть рынка" Матрица портфельного анализа БКГ, одна из самых известных и самых простых, разработанная в 60-х годах ΧΧ ст. Бостонською консультационной группой. В ней рассматриваются лишь два фактора, две переменные: относительная доля рынка и темп роста рынка.

 

Модель мак-кинси 7s

Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал.

Анализ суммы навыковпомогает решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом совместных общепризнанных ценностей.

Совместные ценностивключают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников и поддержание связи с руководством компании. Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию "S"-измерение.

Структура - это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты.
Сотрудники - подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха.

Системыотносятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании (информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации).

Стильруководства - как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу.

В матрице Мак-Кинси, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям — привлекательности отрасли производства и конкурентному (стратегическому) положению предприятия.

Модель «7С»не предлагает готовых вариантов стратегии, а является скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих вли­яние на ее будущее.

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы Мак Кинси.

Модель выбора BZB

Лидирование является объектом анализа всех известных специалистов по стратегическому управлению Так, консультационная фирма BZB, входящего в состав группы «Скандстрат», определяет лидера на основе «анализа привязанности », который осуществляется с помощью соответствующей матрицы [13].

Рыночный лидер размещается в квадранте A, поскольку у него сочетается широкое проникновение на рынок и большая приверженность потребителей Потенциальный лидер - это фирма, имеющая «своих» клиентов, х хотят покупать более что создает для предприятия заманчивую перспективу На менее привлекательной позиции находится ведомый (В), который является серьезным конкурентом в проникновении на рынок, но у него рис в сторонников, и С - малоизвестная компания «новичок», которой нужно много работать, чтобы улучшить свою конкурентную позицию и завоевать расположение потребителиів.

Рис319 Матрица «анализа приверженности» (по BZB)

зависимости от конкурентной позиции предприятия выбирают ту или иную линию поведения, находит выражение в ориентации стратегического набора, возвращая нас к истокам стратегии - военной практической тик.

Артур де Литл

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.
Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов жизненный цикл спроса; жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1): 1Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой; 2Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение; 3Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос; 4Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности; 5Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.
Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.


Рис. 3. Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

 

34. Среди объектов стратегического менеджмента выделяют три группы:
1. Организация, как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений.
2. Структурное подразделение – это направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.
3. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

В теории и практике стратегического планирования нет четкой клас­сификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегичес­кому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весь­ма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержатель­ных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Рис. 4.2. Методы стратегического анализа компании

 


 

35. Конкурентная стратегия - это способ получения стойких конкурентных преимуществ в каждой СОБ предприятия путем конкурентной борьбы, удовлетворения разнообразных и переменчивых потребностей покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Она конкретизирует и определяет пути реализации корпоративной стратегии………….. за М.Портером, на основі його трьох базових стратегій ( Лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни). Диференціація (товару і ринку). Фокусування.), можна остаточно виділити наступні види конкурентних стратегій підприємства (рис. 8.1).

1. Стратегия лидерства за расходами - предусматривает снижение полных расходов на производство товара или услуги и на этой основе снижения реализационных цен, которое привлекает подавляющее большинство клиентов(покупателей, потребителей). 2. Стратегия широкой дифференциации - направлена на предоставление товарам предприятия специфических черт, которые отличают их от товаров конкурентов, что в свою очередь также привлекает потребителей.

3. Стратегия оптимальных расходов - дает можливістьпокупцям получить за одни и те же деньги большую ценность за счет сочетания высокой полезности, в результате дифференциации

товару, с низкой ценой. 4. Стратегия рыночной ниши или фокусировки в свою очередь разделяется на стратегии:

сфокусированная стратегия низких расходов - ориентируется на узкую рыночную нишу потребителей, где предприятие опережает своих конкурентов за счет более низких

расходов производства;

сфокусированная стратегия дифференциации - ориентируется на узкую рыночную нишу потребителей, которых предприятие обеспечивает дифференцированным товарами и услугами, которые наиболее отвечают их потребностям и вкусу.

Кроме названных за Портером, выделяют еще пятый вид конкурентных стратегий - стратегия предубеждения, которая чаще всего используется предприятиями в отраслях, которые находятся на начальных стадиях жизненного цикла, и связаны с формированием стратегического потенциала опережения, который не всегда или но нейтрализуется конкурентами.





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.236.156.34 (0.014 с.)