Система стратегического управления предприятия

Стратегическим управлением является такое управление, которое имеет опору именно на человеческий потенциал как на основу предприятия, имеет направление производственной деятельности на запросы потребителей, лояльно реагирует на ситуацию и способно своевременно проводить изменения в организации. Всё это в совокупности позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, при этом достигая поставленных целей.

Объектами системы менеджмента стратегического назначения являются непосредственно само предприятие, стратегические хозяйственные подразделения, а также функциональные зоны предприятия.

Предметом стратегического управления можно считать:

Проблемы, а также решения, которые связаны с конкретным элементом организации, если этот элемент обязателен для достижения поставленных целей, однако в данный момент отсутствует или присутствует, но в недостаточном объёме.

Проблемы, которые напрямую связаны с основными целями организации.

Проблемы, которые как-то связаны с внешними факторами, являющимися неконтролируемыми.

Сущностью системы стратегического управления предприятием является ответ на 3 главных вопроса:

каково положение предприятия на данный момент времени?

каково желаемое положение через 3, 5, 10 месяцев?

каков способ достижения желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходимо проведение анализа прошлых, настоящих, а также будущих ситуаций. Вторым вопросом отражена главная для стратегии особенность: определение, к чему происходит стремление и постановка целей. Третий же вопрос напрямую связан уже с реализацией выбранной стратегии.

Таким образом, сущность системы стратегического управления предприятием состоит в формировании, а также в реализации стратегии развития предприятия на основе постоянного контроля и оценки осуществляющихся изменений в его деятельности с целью регулирования способности к выживанию и эффективной работы с учётом нестабильной внешней среды.

Планирование стратегии СМК состоит из прогнозирования, разработки и бюджетирования. Прогнозирование производят до составления стратегических планов. Оно включает в себя полный анализ предприятия с целью выявления рисков и предвидения возможностей развития. Традиционно в прогнозировании существует три измерения: время (насколько вперёд нужно заглянуть?), направление (каково будущее?), а так же величина (каковы будут масштабы перемен?).

Выполнив прогнозирование, предприятие разрабатывает стратегию. Стратегические цели предприятия необходимо увязать с результатами деятельности обособленных подразделений. Происходит это посредством составления необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает в себя распределение ресурсов и стоимостную оценку программы.

Стратегия для слабого бизнеса

Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий. Если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем

компании на одну или несколько ступенек в от­раслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца». Компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыноч­ной доли, прибыльности и конкурентной позиции. Она может также выбрать стратегию немедленного ухода и ликвидировать бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти. Или она может использовать стратегию «подведения итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных потоков денежных средств для подготовки к организованному уходу с рынка. Сущность первых трех стратегий очевидна, а четвертая заслуживает дополнительного обсуж­дения.

Стратегия «подведения итогов» представляет собой средний курс между сохра­нением статус-кво и немедленным уходом с рынка. Это стратегия постепенного свертывания или завершения борьбы, включающая отказ от рыночной позиции в обмен на увеличение потоков денежных средств и краткосрочную прибыльность. Главная финансовая цель - получить максимально возможный объем средств для вложения в другие деловые предприятия.

Меры, принимаемые в рамках стратегии «подведения итогов», вполне очевид­ны. Сводятся к минимуму бюджет текущих расходов и реинвестиции в бизнес. Капиталовложения в новое оборудование удерживаются на низком уровне, и им придается самый низкий финансовый приоритет (за исключением тех случаев, когда они срочно необходимы), прилагаются все усилия к продлению срока службы имеющегося оборудования и использованию существующих производственных мощностей настолько долго, насколько это возможно. Цены могут постепенно подниматься, затраты на маркетинг сокращаться, качество не очень заметно сни­жаться, а также могут уменьшаться необязательные услуги потребителям и т.д. И хотя такая стратегия приведет к уменьшению продаж и доли рынка, в том случае, когда затраты удастся сократить достаточно быстро, потоки денежных средств после налогообложения могут возрастать (по крайней мере, временно) и прибыли компании будут сокращаться скорее медленно, чем быстро.

«Подведение итогов» - это разумный стратегический выбор для слабых ком­паний в следующих условиях:

1. Когда непривлекательны долгосрочные перспективы отрасли.

2. Когда перестройка бизнеса будет слишком дорогой или в лучшем случае

малоприбыльной.

3. Когда рыночную долю компании становится все дороже удерживать или

защищать.

4. Когда сокращение конкурентных усилий не вызывает немедленного или

очень быстрого падения продаж.

5. Когда компания может использовать высвобождающиеся ресурсы в более

перспективных областях.

6. Когда бизнес не является решающим или основным в портфеле диверсифицированной компании (постепенное закрытие не основного бизнеса стратегически предпочтительнее закрытия основного бизнеса).

7. Когда бизнес не обеспечивает другие важные свойства (стабильность продаж, престиж, законченную номенклатуру продукции) общего портфеля видов бизнеса компании.

Чем больше из семи приведенных выше условий характеризует ситуацию ком­пании, тем больше доводов можно привести в пользу реализации этой стратегии.

Такая стратегия больше всего подходит диверсифицированным компаниям. имеющим побочные и не основные производства, обладающие слабыми конкурент­ными позициями или работающие в непривлекательных областях. Такие компании могут «подводить итоги» видов бизнеса, работающих в непривлекательных отрас­лях, и вкладывать их в виды бизнеса, обладающие большим потенциалом прибыль­ности, или покупать на них новые виды бизнеса.

Стратегия разворота

одним из видом стратегии сокращения является стратегия разворота.

Стратегия разворота в условиях неэффективной работы означает отказ от производства нерентабельной продукции, излишней рабочей силы и поиск более эффективных путей использования ресурсов. Если она дает положительный результат, то в дальнейшем фирма переходит на стратегию роста.

Стратегия разворота — это своего рода стратегия экономии, используя которую, предприятие фокусирует свое внимание на сокращении масштабов диверсификации и уменьшении количества направлений видов деятельности предприятия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления деятельности бизнеса; производит всеобщее сокращение штатов и расходов.

Обычно она применяется в тех случаях, когда руководство предприятия концентрирует усилия на ключевых направлениях. Осуществление этой стратегии сопровождается избавлением от низкодоходных направлений или от направлений, не соответствующих стратегическим целям развития предприятия. Принятие таких решений высвобождает средства, которые могут быть использованы для сокращения задолженности или для поддержания дальнейшего развития предприятия.

Стратегия разворота используется для обеспечения роста доли рынка предприятия на других, более перспективных направлениях за счет высвобождения ресурсов в результате ухода с увядающих сегментов рынка.

Изменение миссии и видения может вызвать непонимание у персонала. Непонимание причин изменения видения и миссии, особенно если они до этого способствовали успеху, может привести к сопротивлению изменениям. Ликвидация ресурсов и ряда навыков и умений делает невозможным их использование в дальнейшем. При этом происходит потеря не только синергетических эффектов, но и ряда возможностей в будущем.