Анализ внутренней среды (SNW-анализ)

 

Стратегический менеджмент рассматривает рыночное окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Поэтому анализ рыночного окружения предполагает изучение и третьей его составляющей - внутренней среды компании.

Внутренняя среда анализируется по следующим основным направлениям:

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

· финансы компании;

· маркетинг;

· организационная культура.

При стратегическом анализе внутренней среды организации используется SNW-подход. Он означает градацию информации на сильные, слабые и нейтральные стороны организации. Сильные и слабые стороны организации идентифицируются с целью последующего использования в SWOT-анализе (см. ниже). Нейтральная же сторона представляет собой среднерыночное состояние для каждой конкретной ситуации. Данный метод позволяет не только определить текущее состояние организации, но и сравнить это состояние со среднерыночными показателями, определив уровень развития организации по сравнению с конкурентами и партнерами. Существует множество вариантов оцениваемых параметров. Один из них представлен в Приложении 1Б. От себя автор хотел бы добавить, что бездумное копирование чужого списка составленных кем-то критериев оценки внутренней среды заранее обречено на провал, так как в каждой отрасли и на каждом конкретном предприятии существует свой уникальный микроклимат и особенности производственно-хозяйственной деятельности, которые необходимо учитывать отдельно в каждом конкретном случае. Наличие унифицированного списка критериев оценки внутренней среды можно отнести и к достоинствам, и к недостаткам данного метода. Набирающийся опыта исследователь, конечно же, воспользуется готовым вариантом, опытный управленец составит свой. В то же время, на взгляд автора, представляется несколько упрощенной система оценки, включающая всего три показателя: хуже, на уровне и лучше конкурентов. Можно проградуировать шкалу оценок по 5-и или 10-и балльной системе, тем самым уточнив позицию фирмы и других конкурентов в отношении внутренней организации бизнеса.

Данная концептуальная модель наряду с другими нашла применение при выработке стратегии ОАО «Невинномысский Азот». Определение сильных и слабых сторон компании явилось основой для проведения SWOT-анализа, используемого в качестве исходного инструмента при формировании стратегии на среднесрочную перспективу.

SWOT-анализ

 

Особое место среди инструментов исследования рыночной среды занимает SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании. В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор K. Andrews (Kenneth R.Andrews) впервые публично озвучил акроним «SWOT». SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четверо профессоров Гарвардского университета – Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT модели для разработки стратегии поведения фирмы. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера и т.д. Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Его отличительная особенность – объединение факторов силы (S) и слабости (W) организации (внутренней среды) и сопоставление их с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (Приложение 1В). В общем случае сильные и слабые стороны оцениваются по следующим факторам: ассортимент; цены; каналы сбыта; продвижение; кадры; менеджмент. Возможности и угрозы внешней среды прогнозируются по следующим аспектам: социальные, технологические, экономические; политические; конкуренция; рынок. Более полный перечень представлен в Приложении 1Г.

Перед SWOT-анализом рекомендуется проводить PEST-анализ (анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов). Анализ непосредственного окружения (например, при помощи 5 сил конкуренции Портера) позволяет выделить рыночные угрозы и возможности, сильные и слабые стороны компании на рынке. SNW– анализ позволяет выделит внутренние сильные и слабые стороны, достоинства и недостатки, а также потенциальные возможности фирмы и потенциальные угрозы для нее в будущем. Путем сбора информации о внешней и внутренней среде, оценки и компоновки всех факторов и получается матрица SWOT. Таким образом, PEST-анализ описывает внешнюю по отношению к бизнесу среду. В SWOT-анализе анализируется и внешняя и внутренняя среда. Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке, концепцию продукции или идею.

К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможных последствий для компании. Основным недостатком SWOT-анализа автор считает излишнюю догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при использовании его неопытными или необремененными ответственностью исполнителями. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. Поэтому применение данного метода анализа среды в исследовании произведено автором с учетом конкретных особенностей функционирования ОАО «Невинномысский Азот».

В рамках SWOT-анализа было проведено собственное частное исследование – экспертный опрос среди специалистов и менеджмента компании относительно степени силы и слабости компании, реальных возможностей и катастрофичности угроз. Экспертная оценка нашла свое отражение при выборе конкретной стратегии развития ОАО «Невинномысский Азот». Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (матрицу БКГ и пр.), что и было сделано автором в рамках данного исследования.

Бенчмаркинг

 

Бенчмаркинг - вид маркетинга, основанный на сопоставлении собственного товара по качеству и свойствам с аналогичным товаром конкурентов. Бенчмаркинг представляет собой систематизированную деятельность, направленную на отбор примеров, анализ и учебу на лучших представителях фирм-конкурентов в своей отрасли, независимо от их размера, сферы бизнеса и организационно-правовой формы. Это способность обнаружения того, что другие фирмы делают лучше всех, всестороннее изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На практике это означает, что изучив объективные преимущества конкурентов по определенным параметрам, фирма может строить собственную стратегию бизнеса, ориентированную на достижение таких же показателей. Применительно к целям настоящего исследования, это выражается в том, что сопоставив текущую эффективность основной производственной деятельности ОАО «Невинномысский Азот», уровень затрат и т.п., можно определить нужное стратегическое направление развития бизнеса. Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно из важнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований. Относительно появления бенчмаркинг также не существует единой позиции исследователей, как и в случае с PEST-анализом. Тем не менее, принято считать, что родиной этого понятия являются США. Бенчмаркетинг впервые в существующем ныне виде появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Тогда исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать и внедрять передовой опыт лучших компаний, которые достигли успеха в схожих условиях. Бенчмаркинг получил широкое распространение среди иностранных специалистов и даже считается самым эффективным направлением консалтинга. В России же отдельные теоретические положения начали пропагандироваться только с 1996 года. Первооткрывателями бенчмаркинга для отечественных маркетологов стали Г.Л. Багиев и А.К. Казанцев.

Коренное отличие бенчмаркетинга от других видов маркетинговых исследований состоит в самой постановке вопроса исследования. Традиционно стратегические решения принимались на основе результатов маркетинговых исследований и таланта менеджеров в отношении комплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегия фирмы. Современные условия глобальной конкуренции привели к тому, что для обеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобных действий становится совершенно недостаточно. Стало действительно необходимымизучение опыта деятельности и поведения на рынке лидеров бизнеса для повышения эффективности разрабатываемых стратегий маркетинга. Таким образом, бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменению процедуры принятия решения в маркетинге. Наглядная иллюстрация отличия бенчмаркинга от других видов исследований рынка представлена в Приложении 1Д.

Эффект от использования бенчмаркинга состоит в том, что производственные, логистические, маркетинговые и другие функции компании становятся более управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других фирм или отраслей. Это может приводить к повышению рентабельности в сочетании с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и более полному удовлетворению потребностей покупателей. Подобное сочетание очень важно для развития бизнеса в России в настоящее время, когда большинство компаний утратили свой потенциал конкурентоспособности, что в некоторой мере относится и к ОАО «Невинномысский Азот». Так, например, исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие основные цели преследуют немецкие предприятия при помощи методологии бенчмаркинга. В числе приоритетных:

· улучшить собственную позицию по отношению к конкурентам - 28%;

· снизить производственные затраты - 26%;

· укрепить конкурентную позицию - 12%;

· повысить степень удовлетворенности покупателей - 12%;

· увеличить эффективность производства - 9%.

Как минимум три из них автор считает приоритетными при формировании стратегии компании ОАО «Невинномысский Азот» на среднесрочную перспективу и вынес в число основных задач настоящего исследования: снижение затрат, усиление конкурентной позиции, повышение эффективности основной деятельности.

Не подвергая резкой критике постулаты теоретиков бенчмаркинга, автор смеет заметить, что данное направление в маркетинге представляет собой скорее метод сравнения, принцип сопоставления «своей» компании с лучшими мировыми образчиками ведения бизнеса, нежели отдельную ветвь маркетинга. В этом контексте уместно использовать бенчмаркинг как один из способов анализа рыночной среды с целью выявления недостатков компании и имеющихся преимуществ основных конкурентов. В частности, принципы бенчмаркинга использованы автором при сопоставлении уровня текущих энергозатрат при производстве азотных удобрений ОАО «Невинномысский Азот» и ведущих западных фирм, из чего сделан вывод о направлениях совершенствования используемой технологии и стратегических путях развития компании. Таким образом, методология бенчмаркинга нашла свое отражение в проведенном автором исследовании.

1.2. Инструментарий стратегического планирования

 

При разработке и выборе стратегий используется ряд эффективных методических приемов:

1. Анализ 5 сил конкуренции (рассмотрен выше);

2. SWOT-анализ (рассмотрен выше)

3. Портфельный анализ путем позиционирования на матрицах:

· «По рынкам/товарам» (Ансоффа);

· «Конкурентоспособности фирмы/темпам роста отрасли» (Томпсон и Стрикланд);

· БКГ (Матрица «рост-доля рынка»);

· Мак-Кинси («привлекательность отрасли/рыночная позиция фирмы»).

Остановимся подробнее на матрицах выбора стратегических альтернатив.