Конкурентный анализ в системе стратегического менеджмента: порядок проведения, основные инструменты

В выборе конкурентной стратегии определяющими моментами является структура отрасли, в которой действует фирма (подразделение) и позиция фирмы в пределах отрасли. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от структуры конкуренции в ней, которая по Портеру определяется 5 составляющими

Модель "Пять сил Майкла Портера" характеризует динамику конкурентной борьбы в отдельно взятой отрасли.

Эти пять сил взаимодействуют следующим образом.

Внутри самой отрасли компании борются за долю на рынке, пытаясь привлечь на свою сторону потребителей, переманивая их от конкурентов. Активная деятельность одной компании встречает ответную реакцию другой, которая, в свою очередь, вызывает ответные действия прочих компаний на рынке. В тех отраслях, где количество конкурирующих компаний высоко, наблюдается более острая конкурентная борьба, приводящая в результате к тому, что прибыльность данной отрасли стремится к уменьшению.

Поставщики (организации и лица, обеспечивающие необходимый вклад в производство товара) могут быть достаточно крупными для того, чтобы отстаивать свои собственные интересы и добиваться выгоды при переговорах с компанией. Или они могут объединить свои усилия для коллективной борьбы за свои интересы. Влиятельные поставщики могут увеличить цену своих поставок и, в конечном итоге, уменьшить прибыли компаний, пользующихся их услугами (товарами)

 

Покупатели (те, кто приобретает продукцию, выпущенную данным предприятием) могут в индивидуальном порядке или совместными усилиями закупить достаточное количество продукции для того, чтобы повлиять в свою сторону на политику компании. Также это может привести и к снижению цен на товар.

Потенциально новые игроки на рынке могут представлять угрозу в том плане, что могут отнять свою долю на рынке у уже действующих там компаний. Это можно сделать путем предоставления, например, покупателям определенных выгод (скидок) или путем заключения преференциальных договоров с покупателями и поставщиками.

Товару данной компании может угрожать замещение со стороны товаров другой отрасли, удовлетворяющих те же потребности покупателя. Например, автомобиль может замещать авиа- и железнодорожные перевозки.

Знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе, а также позволяет орг-ции более объективно оценить своё место на рынке, опред-ть свои страт. возможности. Важность наблюдения за деят-тью конкурентов опред-ется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собств. деят-ти пред-тия. Анализ конкурентов необходим для опред-я границ, в пределах кот. возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и страт. потенциала конкурентов.

При анализе конкурентов важны следующие факторы: • выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз; • прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; • предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; • определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. А также: кол-во фирм, темп роста D на рынке, вынужденное или умышленное снижение цен конкурентами, затраты на выход из отрасли, различие между конкурентами и др.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов — это мн-во соперничающих фирм в опред. отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами м. б. схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие эл-ты маркетинга. Установить страт. группу — значит опред-ть барьеры, кот. отделяют одну группу от др. Такими барьерами могут быть размер пред-тий, дифференциация товаров, специализированная раб. сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию

Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют колич-ные, или фактич-е, данные и кач-ные, или субъективные, данные. Количе-ные данные - это сведения о том, какие фирмы явл. конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осущ-ется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и др. важные факторы (рис. 3.6). Кач-ными хар-ками явл. известность пред-тия, кв-ция его персонала, качество товаров, приверженность потреб-лей торговой марке предприятия, система упр-я, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая инфа всегда будет субъективной.

Практически деят-ть конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деят-ть пред-тия.

Источники инфы м. б. самые разные: • статистические данные; • прайс-листы; • СМИ; • каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, др. рекламные материалы; • годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Оценка конкурентных позиций фирмы в отрасли объединяет результаты анализа отрасли, положения фирмы и ее конкурентов. При этом важно отчетливо определить текущее положение компании в отрасли, имея в виду как ее финансовые результаты, так и стратегию. Результаты, полученные на предыдущих этапах стратегического анализа, могут дать новое понимание силы и слабости компании относительно других участников отраслевого рынка

 

7. Управленческий анализ в системе стратегического менеджмента: сущность, содержание, методы

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутр. ресурсов и возможностей пред-тия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегич. проблем. Конечной целью упр. анализа явл. предоставление инфы мен-рам и др. заинтересованным лицам для принятия адекватных стратег. решений, выбора стратегии, кот. в наибольшей степени соответствует будущему пред-тия. По сути, упр. анализ явл. второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сил. и слаб. сторон деят-ти пред-тия. Разделение страт. анализа на 2 части (анализ внешней среды и упр. анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы пред-тия.

Сущность упр. анализа. Упр. анализ явл. частью страт. мен-та, направленной на выявление и детальное понимание страт-ки важных аспектов деят-ти пред-тия, страт. проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутр. ресурсов и возможностей пред-тия страт-ким задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ пред-тия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутр. направленность по объекту (внутренняя деят-ть пред-тия), упр. анализ тем не менее ориентирован на требования внеш. среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и страт. задачам пред-тия отличает упр. анализ от анализа хоз-ной деят-ти.

Несмотря на специфику проведения упр. анализа деят-ти конкретного пред-тия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков: • цели деят-ти пред-тия; • портфель заказов, новые продукты; • ресурсный потенциал пред-тия; • факторный анализ издержек (себестоимости) пред-тия, в том числе анализ опытной кривой; • доступность фин. ресурсов, возможные источники средств; • система упр-я: структура, квал-ция мен-ров, мотивация персонала, упр. культура и традиции и т. д.В основе упр. анализа лежит анализ текущей деят-ти пред-тия, а главная проблема связана с тем, как оценить эфф-ть этой деят-ти прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосроч прибыли. Как правило, для оценки эфф-ти используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д.

Необходимость проведения упр. анализа определяется несколькими факторами:

1) он необходим при разработке стратегии развития пред-тия и в целом для реал-ции эфф-ного мен-та, поскольку явл. важным этапом упр. цикла; 2) он необходим для оценки привлекательности пред-тия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции пред-тия в национальных и иных рейтингах; 3) упр.анализ позволяет выявить резервы и возможности пред-тия, опред-ть направления адаптации внутр. возможностей пред-тия к изменениям условий внеш. среды.

Общеметодологические принципы упр. анализа:

• системный подход, в соответствии с кот. пред-тие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

• принцип уникальности или учета специфики пред-тия (отраслевой и региональной)

* сопоставимость

Цель – оценка страт. ситуации в самой компании, ее сильных и слабых сторон, внутр. ресурсов и возможностей.

Сильные стороны – опыт и ресурсы, стратегически важные сферы деят-ти, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе (возможность экономии на масштабах, наличие крупных клиентов и т.д.).

Слабые стороны – недостатки и ограничения, препятствующие успеху (неспособность удовл-ть потребности новых сегментов рынка, (неразвитая сбытовая сеть и т.д.)

Опред-е сильных и слабых сторон рекомендуется проводить также по всем функц-ным направлениям деят-ти компании: пр-во, маркетинг, финансы и учет, упр-е кадрами и т.д. Оценка факторов сил. и слаб. сторон компании дается в сравнении с рыночным лидером по интервальной шкале с присвоением каждому фактору опред. веса, например от 1 (незначимый) до 5 (выдающийся). Анализ сил. и слаб. сторон компании позволяет выделить исключительные компетенции (уникальные преимущества) в решении поставленных задач.

К внутр. среде относятся: акционеры и собственники, корп.культура, орг.структура, топ-мен-т, персонал (кадровый срез, организац. срез, производств., маркетинговый, фин. срез)

Сложнейшей методологической проблемой в упр. анализе является определение круга анализируемых показателей.

 

1. Качество управления. 2. Качество производимых товаров и услуг. 3. Финансовое состояние предприятия. 4. Качество маркетинга. 5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию и закреплять их за фирмой. 6. Долгосрочные капиталовложения. 7. Способность к инновациям. 8. Ответственность перед обществом и природой.

 

Выделяют следующие методы упр. анализа:

• ситуационный анализ - последовательное рассмотрение эл-тов внутр. среды и оценка их влияния на возможности компании;

• портфельный анализ (матрицы БКГ, МакКинзи и др.);

• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и др. внутрифирменной инфой;

• наблюдения и опросы работников пред-тия по специальным методикам (диагностические интервью);

• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

• экспертные оценки;

• мат. методы — анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, спец. коэфф-тов и т. д.

Методы работы с количественной инфой более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной

инфы. Основными методами получения кач-ной инфы явл. беседы с рук-лями и спец-ами пред-тия, экспертами, анкетные опросы работников пред-тия, а также различные методы групповой работы, кот. позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.