Стратегия целенаправленного сокращения деятельности компании.

Основная идея данной стратегии – сокращение деятельности в неперспективной сфере, сопровождающееся переводом высвобождающихся ресурсов в потенциально прибыльную сферу.

Варианты стратегии целенаправленного сокращения (они нередко имеют альтернативный характер).

- стратегия ликвидации.

- стратегия сокращения (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства, производственных мощностей и т.д.)

Может быть связана также с закрытием (продажей) отдельных СБЕ, в т.ч. обеспечивающих функционирование каналов распределения (например, дилерской сети и переходу к прямым продажам или наоборот).

Следовательно, главная цель и задача стратегии сокращения – перегруппировка (реструктуризация) производства с целью сокращения издержек для остановки падения объема продаж (реализации).

Удобным инструментом выбора вариантов (альтернатив) стратегии целенаправленного сокращения (отступления) может быть видоизмененная матрица “продукт - рынок” И.Ансофа.

Ее целесообразно использовать для компаний, чей товар / услуга находится в стадии спада жизненного цикла.

Сущность и классификация конкурентных стратегий организаций. Условия и риски их применения

Стратегия конкуренции – п лан достижения превосходства над конкурентами. Содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции на рынке.

Конкурентные стратегии обеспечивают организации различные положения на рынке и предусматривают различные подходы к управлению бизнесом. Все они строятся на существующих сильных сторонах, сосредотачиваются на деятельности, связанной с низким риском.

Различают следующие виды конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам – снижение полных издержек производства и реализации товаров.Лидерство по издержкамозначает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли зат­рат на производство продукции. Реа­лизация данной стратегии предпола­гает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупно­масштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности и жесткий контроль над операционными расходами. Необходимо отметить, что данная стратегия является наиболее доступной для предприятия в современных экономических условиях. Снижение себестоимости является важнейшим фактором повышения эффективности производства продукции и, как следствие, конкурентоспособности предприятия в целом. Для

2. Стратегия широкой дифференциации (лидеры по качеству) – придание товарам компании специфических черта, отличающих их от товаров конкурентов. Стратегии состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары и услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты. Использование стратегии дифференциации целесообразно, если:

• Большинство покупателей считает дополнительные свойства дополнительно ценными.

• Если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств.

• Конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции).

• Если отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара.

Дифференциация продукциипредполагает организацию выпуска уникаль­ной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльно­сти клиентов к торговой марке. Пред­приятие может предложить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности - и любая из этих характеристик оправдывает увеличение цены на товары и услуги

Если покупатели довольны набором потребительских свойств в стандартной модели товара, более плодотворной является стратегия лидерства по издержкам.

3. Стратегия оптимальных издержек** получение преимуществ фирмой за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров. Цель – предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающей его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящей его ожидания по цене. Для успешной реализации стратегии организация должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками. Надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках (могут вытеснить организацию из сегмента покупателей, чувствительных к цене) и компаниями, проводящими политику дифференциации (могут вытеснить из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный подход)

5. Стратегия фокусирования (на основе низких издержек и дифференциации) ориентирована на узкий целевой сегмент рынка. Цель – удовлетворить потребности покупателей сегмента лучше, чем конкуренты. Призвана обеспечить выбранный сегмент рынка товарами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Предприятие может «фокусироваться» на опреде­ленных группах клиентов, группах товаров или географических рынках.

Недостатки:

Вероятность вытеснения организации с сегмента (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям потребителей)

Появление большого количества конкурентов, в случае привлекательности сегмента.

Вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет путь конкурентам.

 

 

Стратегии конкуренции поведения организации на целевом рынке

Компания разрабатывает конкурентные стратегии в зависимости от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли могут быть следующими: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Рассмотрим эти стратегии.

Стратегии лидеров рынка

Компания-лидер: Крупная компания; Имеет самую большую долю рынка; Является примером для конкурентов по разработке ценовой политики, выпуску новых продуктов, использованию новых каналов сбыта, проведению мер по продвижению продуктов.

Компании-лидеру необходимо: тщательно следить за новинками конкурентов, быть в постоянном движении, т.к. они могут заставить ее отступить с ведущих позиций.

Компании-лидеру необходимо вести активные действия сразу по трем направлениям:

1. Расширение рынка путем: 1) Поиска новых потребителей: потенциальными потребителями продукта могут быть люди, не осведомленные о продукте или пока отказывающиеся от него из-за высокой цены или отсутствия у него нужных характеристик. Используются три стратегии: стратегия проникновения на рынок, стратегия создания нового сегмента рынка, стратегия географической экспансии – работа с потребителями из новых регионов или с потребителями, для охвата которые требуются новые каналы сбыта.2) Поиска новых способов применения продукта. 3) Поиска способов увеличения интенсивности использования продукта: если убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании, то его будут больше покупать.

Защита доли рынка

Защита может как строиться по принципу «лучшая защита – это нападение», так и включать в себя комплекс оборонительных мер:

1) Наступательные действия предполагают постоянные нововведения: разработка новых продуктов /услуги, создание новых маркетинговых каналов, повышая эффективность производства и сокращая издержки. 2) Оборонительные меры предполагают снижение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

Оборонительные стратегии, которые может использовать компания-лидер:

· позиционная оборона. В основе лежит основной принцип любой обороны – построение неприступных фортификационных сооружений на границах своей территории.

· защита флангoв. Лидеру рынка приходится не только создавать «пограничную службу», но и переносить боевые действия на вражескую территорию.

· упреждающие оборонительные действия. Если компанию не устраивает пассивная позиция, она опережает концентрирующих силы противников и наносит упреждающий удар. Рекомендуется провести разведку боем по всему фронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым планы каждого из них.

Расширение доли рынка

Необходимо тщательно проанализировать влияние некоторых факторов, т.к. издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход. Факторы: Возможность конфликта с антимонопольным законодательством. Высокие экономические издержки. Последствия неправильной стратегии при создании комплекса маркетинга, когда курс на расширение доли рынка не сопровождается повышением прибыли. Компании, увеличивающие свою рыночную долю путем снижения цен, на деле покупают ее, причем за счет своей прибыли.

Стратегии претендентов на лидерство (Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли; Могут быть и довольно крупными компаниями; Ведут себя агрессивно – атакуют лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка).

При выборе агрессивной роли проводят следующие действия:

Определение стратегических целей. В основном компании выбирают в качестве такой цели расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки, коим может быть: лидер рынка, близкий по размеру конкурент. 2. Выбор общей наступательной стратегии. Компания должна выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

· фланговая атака: осуществляется по двум направлениям – географическому и сегментационному. Географическая атака подразумевает активные действия нападающей стороны в тех регионах, где ее оппонент пассивен. При «сегментационной» атаке претендент на лидерство определяет нужды потребителей, не удовлетворенные компанией-лидером и сосредотачивается на них;

· партизанская война: предполагает проведение небольшими силами диверсий на всей занятой противником территории, чтобы измотать и деморализовать его и, в конце концов, захватить часть его фортификационных укреплений (средства нападения: избирательное снижение цен, интенсивные блицкриги по продвижению товаров, обращения в суды).

· Выбор конкретной атакующей стратегии

· Выбрав общую стратегию нападения, претендент на лидерство должен преобразовать ее в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Что же это за конкретные стратегии?

· стратегия ценовых скидок: претендент может установить более низкие цены (по сравнению с ценами аналогичной продукцией лидера).

· стратегия удешевления товаров: предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых продается по еще более низким ценам.

· стратегия престижных товаров: качественная продукция по ценам более высоким, чем цены лидера.

· стратегия товарного расширения: широкий выбор продуктов.

· стратегия инноваций: новые виды товаров.

· стратегия повышения уровня обслуживания: новые или более качественные услуги.

· стратегия инноваций в распределении: претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

· стратегия снижения издержек производства

· интенсивная реклама. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его peклама превосходит рекламные обещания лидера рынка.

Стратегии последователей ( Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли, Могут быть и довольно крупными компаниями, Не предпринимают агрессивных действий, не стремятся занять место лидера, а предпочитают оставить все как есть).

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. В то время как компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, и в награду получает лидирующие позиции, конкуренты могут скопировать или улучшить новинку, сэкономив на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями, и тем самым получить весьма высокие прибыли. Однако, несмотря на такую экономию, последователь обычно зарабатывает меньше, чем лидер, поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху.

Такая позиция наиболее часто оправдывает себя в капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов), где практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа; качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне; потребители весьма чувствительны к ценам (следовательно, существует постоянная угроза ценовых войн); атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, провоцируют мощные контрудары, а потому предпринимаются редко, а посему принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Последователи могут следовать одной из четырех стратегий:

3. Имитатор: воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец: видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямо го столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

Стратегии обитателей ниш ( Небольшая компания, Избегает конкуренции с лидерами, действуя на рынках, не представляющих большого интереса для крупных компаний, Специализируется на определенных сегментах рынка, Ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли).

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых специализированных сегментов. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.