Задач стратегического менеджмента

1.формулировка стратегического видения и миссии

2. постановка целей

3. разработка стратегии

4. внедрение и реализация стратегии

5. оценка деятельности, отслеживание изменений и корректировка

Видение — концепция развития организации, разрабатываемая ее собственниками (акционерами) на максимальный стратегический горизонт (10-15 лет). Формируя Видение, собственники отвечают на важнейшие, для выработки стратегии, вопросы:

— каковы важнейшие ценности и деловые принципы компании?

— кто клиент компании, и какие ценности мы ему предлагаем?

— каков желаемый масштаб бизнеса, его структура и территориальная локализация?

— какова модель создания добавленной стоимости в компании?

— каковы факторы стратегического контроля?

Миссия — это публичное объяснение компанией сути своей деятельности. Значение Миссии возрастает с ростом масштаба компании и ее социальной ответственности, когда правильность и эффективность коммуникаций с внешней средой и собственным персоналом становится неотъемлемой частью стратегии компании.

Стратегические цели — это система взаимосвязанных долгосрочных задач и соответствующих показателей по их достижению. Наиболее распространенный формат стратегических целей, на сегодня — это система сбалансированных стратегических показателей (Balaced Scoreсards). Однако в практике существует более 17-ти систем, получивших то или иное распространение (Бортовое табло, показатели Катерпиллар, система Рамперсада и прочее)

Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: запуск стратегических программ, формирование органов принятия и контроля стратегических решений, разработку систем мотивации, направленных на выполнение стратегических целей и задач (систем KPI), формирование стратегического лидерства и корпоративной культуры, нацеленной на реализацию стратегии.

Стратегический контроль (контролинг) — процесс наблюдения высшего и оперативного руководства за выполнением стратегии, выявление возможных отклонений, разработка и реализация путей по корректировке стратегического курса. Стратегический контроль включает упреждающий контроль как анализ внешней среды и «слабых сигналов», контроль стратегических альтернатив и контроль выполнения стратегических задач и решений.

Процесс разработки и коррекции стратегии — циклическая управленческая процедура, выполняемая топ-менеджментом компании.

Структура стратегического менеджмента:

К компонентам "внешней среды" системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся макросреда, инфраструктура региона (мезосреда), микросреда фирмы.

К компонентам входа системы относятся: законодательные акты; нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения; информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы и контроля за ее реализацией.

К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся новые требования потребителей, их рекламации, новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами.

На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического плана (программы) фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.

Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и ко­гда на деятельность хозяйствую­щего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с по­вышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управ­ление, в отличие от традиционных методов, не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обес­печивает достижение поставленных целей, а на основе подроб­ного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии стратегического управления выделяют следующие этапы:бюджетно-финансовый контроль;упр е на основе экстраполяции; предвидение изменений; управление на основе гибких экстренных решений.

Финансовое бюджетное планирование. 40 – 50– е годы прошл века - бурное развитие крупнейших корпораций. Стратегии развития бизнеса этих гигантов разрабатывали руководители корпораций. Специальные службы планирования в компаниях отсутствовали, формальное планирование ограничивалось составлением финансовый смет – бюджетов на разные цели. Главным образом бюджеты составлялись по основным производственным и хозяйственным функциям (НИОКР, маркетинг, производство, капитальное строительство). Особенностью бюджетно-финансовых методов планирования является их краткосрочность, внутренняя направленность анализа, с акцентом на прогнозы по прибыли и структуре затрат.

Перспективное, долгосрочное планирование (Экстрополяция). 60-е годы ХХ в. отмечалась относительная предсказуемость в развитии национал хозяйств индустриально развитых стран. Это предопределило необходимость расширения сроков планирования.Главная идея методов долгосрочного планирования – разработка прогноза продаж компании на несколько лет вперед на основе экстраполяции сложившейся в течение предыдущих лет тенденций развития. Этот метод более известен в России как метод «планирования от достигнутого»*, широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Ориентирами для российских предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике.

Стратегическое планирование. В конце 60-х экономическая ситуация во многих промышленно развитых странах изменилась. В условиях усиления международной конкуренции, нарастании кризисных явлений прогнозы на базе экстраполяций все чаще стали расходиться с реальными цифрами. Т.о., методы долгосрочного планирования все менее отвечали динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Методы экстраполяции все менее отвечали действительности. Главное внимание менеджеров в процессе стратегического планирования не только на анализ внутренних возможностей организации, сколько на оценку факторов внешней среды, силы конкурентов. Таким образом, кредо стратегического планирования – это улучшение реакции предприятия на изменения рынка и поведение конкурентов

Стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является прежде всего системой ориентированной на управление в режиме реального времени, с акцентом на учете изменений. Важной составной частью стратегического менеджмента является процесс реализации, оценки и контроля стратегии.

 

2. Стратегическая пирамида организации: состав и особенности страте­гий на различных организационных уровнях

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

Основные составляющие (элементы) корпоративной стратегии:

- разработка миссии;

- определение задач (способов достижения целей): расширение доли рынка, инновации, привлечение ресурсов, социальные задачи, финансовые задачи;

- создание стратегических бизнес-единиц (при наличии оснований – сокращение либо ликвидация СБЕ);

- размещение ресурсов (формирование делового портфеля);

- использование синергетических эффектов (в научной, закупочной деятельности, использование мощностей и т.д.);

- корпоративное развитие: выбор вариантов (рост, сокращение, стабилизация или их сочетание).

Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.

Деловая стратегия (стратегия бизнес-единиц).

1. Кто наши потребители и какие их потребности мы удовлетворяем?

2. За счет каких источников устойчивых конкурентных преимуществ мы сможем лучше / дешевле удовлетворить эти потребности?

3. В чем будет заключаться вклад каждой СБЕ в решение задач, стоящих перед компанией в целом?

Миссия и видение компании предопределяет место бизнес-единицы внутри компании.

Миссия / видение СБЕ показывает, как СБЕ идентифицирует себя внутри компании.

В недиверсифицированной компании: конкурентная стратегия – это часть корпоративной стратегии.

В диверсифицированной компании: каждая СБЕ разрабатывает собственную конкурентную стратегию.

Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.

Элементы алгоритма разработки функциональной стратегии:

- определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;

- убедиться в правильном понимании функциональными менеджерами корпоративной миссии;

- выяснить, как данная функциональная подсистема способствует (поддерживает) развитие СБЕ и всей компании;

провести четкое разграничение между функциональными областями (маркетинг, производство, финансы, учет, кадры, снабжение, сбыт, НИОКР, информатизация и т.д.) с одновременной (далее периодической) ревизией всех функциональных подразделений (их структур, бизнес-процессов и пр.).

- предусмотреть (исключить) «перетягивание каната», «местнические подходы» и пр.

- обеспечить, сбалансировать профессиональных, этических, предпринимательских аспектов деятельности с целью предупреждения конфликтов.

 

Операционная стратегия — стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов.

Связаны с решением ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.д.).

Обычно реализуется в рамках функциональных областей (направлений) – если в организации принята линейно-функциональная структура управления.