Определение менеджмент, стратегия, стратегическое управление.

Определение менеджмент, стратегия, стратегическое управление.

Менеджмент:

· Управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми

· Научная дисциплина, область знания, помогающая осуществить управление

· Умение добиваться целей за сет труда и интеллекта других людей

· Организация управления, т.е. управляющие системы, структуры, формы, процедуры управления

Стратегия:

· Поведение фирмы в долгосрочной перспективе, позволяющее ей выжить в конкурентной борьбе

· Общий план осуществления миссии и достижения целей организации, характеризуемый глобальными масштабами, долгосрочностью, связанный с развитием организации

· Совокупность перспективных направлений деятельности в области маркетинга, производства, финансов и пр., а также действий, направленных на преодоление или использование масштабных изменений во внешней по отношению к фирме среде

· План мероприятий, направленных на развитие организации, ее потенциала и пр.

Стратегическое управление:

· Процесс управления с целью осуществления миссии организации посредствам управления взаимодействия организации с ее окружением

· Набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации

· Набор систем стратегического планирования и стратегического управления в реальном масштабе времени

Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выжить организации в долгосрочной перспективе. Достигая при этом своих целей.

Основные внешние и внутренние факторы, характеризующие предпринимательство; различие их характеристик для стабильной и динамичной среды.

Основными внешними факторами, которые характеризуют предпринимательство, является:

· Соотношение спроса и предложения

Для стабильной среды характерно, что спрос опережает предложение, а для динамичной, что предложение опережает и формирует спрос.

· Рынки сбыта

Для стабильной, что организации обслуживают местные и государственные рынки, а для динамичной характерно наличие международного рынка.

· Внешняя социально-политическая среда

Для стабильной, что малая зависимость от внешних ограничений, для динамичной – жесткое воздействие общества на рыночное поведение фирмы.

· Частота обновления продукции конкуренция

В стабильной среде продукция практически не меняется, в динамичной среде необходима постоянное обновление продукции.

· Конкуренция

В стабильной среде практически отсутствует, в динамичной жесткая конкуренция, разделение сфер влияния.

Основными внутренними факторами является:

· Возможности успеха

Для стабильной среды характерно то, что повторение прошлого опыта приводит к хорошим результатам, в динамичной среде для успеха необходимы: маркетинг, прорывные инновации, удержание баланса с неопределенным и нестабильным окружением

· Критерии деятельности

Для стабильно – производственные критерии эффективности, для динамичной – рыночные критерии эффективности.

· Направленность управления

Для стабильной – научная организация труда, авторитарное управление, для динамичной – развитие самоуправления, децентрализация управления, изменение в характере труда, организационная структура.

· Роль работника

Для стабильной – низкая роль работника, для динамичной – работник – главный элемент системы.

Особенности стратегического управления в капитальном строительстве (перечислить и кратко раскрыть суть)

Методология страт. упр. применяться в кап. стр-ве как важное направление совершенствования управления всех участников: заказчика; промышленности стройматериалов; банковского капитала; строительного; строительных научно-исследовательских и проектно-конструкторских институтов, изыскательских организаций.

Особенностью капитального строительства как объекта стратегического упр. является то, что разработка стратегии и принятие стратегических решений осуществляется в одной организации – например, фирме-заказчике, а реализацию ее обеспечивают множество подрядных, субподрядных и других организаций различных отраслей, деятельность которых должна быть достаточно четко скоординирована.

Основные задачи страт. упр.: методологические и методические основы планирования и реализации стратегий развития фирм; методика выбора типа систем стратегического управления и реализации наиболее важных и специфических этапов стратегического планирования и управления в реальном масштабе времени; организационное и информационное обеспечение систем стратегического управления; порядок внедрения систем стратегического типа и соответствующих нововведений, направленных на приведение организационной структуры и иных компонентов организационно-управленческого потенциала в соответствие с типом системы; методические основы разработки планов и программ по реализации инвестиционных стратегических решений.

Основные школы стратегического менеджмента как результат развития научной мысли.

Отношение к стратегическому управлению в бизнесе не однозначно.. Критика стратегического управления (если она в корне не отрицает саму его идею) оказывается огромную помощь в развитии его теории. На ее базе развивался ряд «нерациональных» школ стратегического менеджмента, ограниченно воспринимающих возможности формального стратегического вмешательства в деятельность организации.

Среди сторонников стратегического менеджмента также нет абсолютного единства мнений, и существуют самые различные подходы к формированию стратегий, каждый из которых представляет собой одну из «школ мысли»

Классификация школ:

1. Группа рациональных школ:

1.1. Школа дизайна

1.2. Школа стратегического планирования

1.3. Школа стратегического позиционирования

2. Группа нерациональных школ:

2.1. Школа предпринимательства

2.2. Школа познания (когнитивная)

2.3. Школа обучения

2.4. Школа власти

2.5. Школа культура

2.6. Школа внешней среды

3. Школа конфигурации

Возникновение школ формирования стратегий связано различными этапами развития стратегического управления, особенностями той или иной организации в рамках которой она зародилась, особенностями текущего момента.

В реальной жизни фирмы могут одновременно использовать достижения различных школ и теорий, вплоть до конкурирующих между собой.

Развитие научных основ стратегического менеджмента осуществляется и в настоящее время, это связанно с продолжающимися изменениями условий предпринимательской деятельности и в первую очередь с глобализацией мировой экономики и заменой привычной рыночной конкуренции на гиперконкуренцию.

Перечислить квалификационные группировки стратегий по базовым подходам И. Ансофа, М. Портера, О.С. Виханского, по силе и направленности действий

Основные виды деятельности

В большинстве компаний, вне зависимости от того, в какой отрасли она работает, присутствуют пять групп основных видов деятельности:

· входящая логистика;

· операции;

· исходящая логистика;

· маркетинг и продажи;

· сервис.

Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок. Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию: производство, упаковка, сборка, обслуживание оборудования, проверка на брак. Исходящая логистика связана с подготовкой готовой продукции и транспортировкой её покупателю. К маркетингу и продажам относятся все мероприятия, которые информируют покупателей о предложениях компании и делают возможным совершение покупки. В последнюю группу, сервис, входят виды деятельности по сохранению ценности продукта для покупателя: установка, ремонт, обучение и обеспечение запасными частями.

В зависимости от специфики деятельности компании одна или несколько групп могут представлять большую значимость по сравнению с остальными. Для транспортной компании значение логистических операций намного выше, чем, например, производства, в то время как для производственного предприятия всё может быть наоборот. Тем не менее в каждой компании присутствуют элементы всех основных категорий деятельности.

Применение цепочки ценности

Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счёт одного или нескольких этапов.

Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией. Смежные виды деятельности внутри организации должны быть объединены в отделы, так как в таком случае снижаются издержки координации. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратегии.

Базовые стратегии Портера:

Исследования М. Портера показали, что:

· требуемого уровня рентабельности могут достичь как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия;

· наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке;

· предприятия, не имеющие возможности добиться лидерства на рынке, должны сконцентрировать деятельность на определенном его сегменте и искать способы роста своих преимуществ именно здесь.

В зависимости от своих стартовых позиций фирмы могут использовать одну из следующих конкурентных стратегий:

· снижение себестоимости продукции;

· дифференциация продукции;

· сегментирование рынка;

· внедрение новшеств;

· ориентация на потребность рынка.

Планирование стратегий, состав функциональных блоков, место в контуре стратегического управления

Существующая практика разработки и реализации стратегии в рамках одной отдельно взятой фирмы убедительно свидетельствует о наличии некоторого набора последовательно и параллельно выполняемых взаимосвязанных процедур. Реализация этих процедур обеспечивает эффективную реакцию фирмы на объективные и субъективные изменения внешних и внутренних условий ее существования

31. Стратегическое видение: миссия, общекорпоративные ценности. Процесс целеопределения

Первой задачей создания стратегии является формирование стратегического видения перспективных направлений развития деятельности организации в виде ее миссии и ценностей.

Миссия фирмы - это "целевая функция организации или ее главная цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование", иными словами, это определение смысла существования фирмы, потребности, которую хотят удовлетворять, выбор ниши и сегмента рынка, идентификация потребителей, способа удовлетворения потребностей, сформулированная глобальная цель-направление, объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует фирма. Содержание миссии должно определять задачи фирмы в аспектах ее основных изделий и услуг, рынков, технологий, взаимоотношение с внешней средой, культуры организации, т.е. отражать, чем занимается фирма, каковы ее целевые ориентиры, предназначение.

Ценности высшего руководства, являются следствием опыта, образования, социально-экономического положения, религиозных взглядов, национального менталитета, личных пристрастий владельцев или держателей крупных пакетов акций, а также менеджеров высшего звена. Эти ценности определяют тип стратегического поведения и учитываются при принятии управленческих решений.

В идеале ценности руководства должны превратиться в общекорпоративные ценности и вместе с миссией стать принципами деятельности организации, т.е. лечь в основу политики всего предприятия и отдельных его звеньев. Обеспечить совпадение ценностей руководства и персонала можно только путем умелой кадровой политики и соответствующей системы отбора кандидатур при приеме на работу.

Цели организации - это средства осуществления миссии и реализации ценностей фирмы.

Процесс целеопределения в различных фирмах может быть полностью централизованным, полностью децентрализованным либо процедура декомпозиции целей может производиться на разных уровнях управления. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение следующих 3 фаз: 1. установление целей организации в целом, обеспечивающих выполнение фирмой ее миссии. 2. Построение иерархии целей. 3. установление индивидуальных целей для каждого организационного элемента.

Подготовка стратегических альтернатив и выбор стратегий. Выбор стратегий с использованием матричных методов позиционирования

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности фирмы, угрозы и возможности для фирмы со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, на основе которых формируются стратегические альтернативы достижения целей.

В целом процесс подготовки и выбора стратегии предполагает ответы на следующие вопросы: 1. Как определить движущие силы СЗХ и выделить их них отраслевые ключевые факторы успеха? 2. Как определить сильные стороны фирмы, отличающие ее от конкурентов, зная отраслевые КФУ, превратить их в потенциал успеха, т.е. создать требуемые внутрифирменные ресурсы и возможности? 3. Как, зная КФУ СЗХ, превратить потенциал успеха в стратегические факторы успеха (СФУ) продукции на рынке? 4. Как трансформировать СФУ продукции в конкурентные преимущества, позволяющее выиграть конкурентное состязание с продукций других фирм и сформировать спрос у покупателей, и, в конечном итоге, в конкурентные преимущества фирмы?

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии – это центральные блоки процесса планирования стратегий, продолжающие предшествующие аналитические действия.

36. Состав стратегических решений реализующих стратегию: программы, планы, бюджеты и пр.

Состав стратегических решений реализующих стратегию включает в себя подготовку обеспечивающих планов и указаний, их организационные доведение до конкретных исполнителей.

Общий стратегический план фирмы содержит конечные, количественно определенные цели фирмы, промежуточные показатели развития фирмы, что позволяет контролировать во времени выполнение целей и реализацию стратегий, а также общие расчеты экономической эффективности запланированных мероприятий.

Основные составляющие стратегического плана: программы – совокупность и технологическая последовательность действий по подготовке и реализации организационно-технических мероприятий, привязанная к временной шкале и ресурсным потребностям и наложенная на организационную структуру фирмы; обеспечивающие планы описывают ресурсные потребности отдельных проектов, подпрограмм, программ в привязке к временной шкале, а также увязывают ресурсные потребности по временным отрезкам и фирме в целом. Иногда планы ресурсной потребности называются бюджетами, независимо от вида рассматриваемого ресурса; политика – основные принципы развития и текущей деятельности фирмы, общее руководство к действиям и принятию решений, кодекс внутренних законов; тактика – долгосрочные цели поддерживаются краткосрочными, стратегии фирмы – функциональными и оперативными стратегиями; правила – описывают разработанные на базе прошлого опыта стандартные действия, которые необходимо принимать в конкретных ситуациях; процедуры - отражают стандартные последовательности управленческих и производственных действий, применимых к конкретным ситуациям, которые необходимо совершить для правильного выбора решений и исправления негативной ситуации.

Планирование стратегий развития зарубежных СЗХ: учет местных условий, глобальные и специальные стратегии, выбор общекорпоративных стратегий.

Помимо основных характеристик, при выборе СЗХ за рубежом, оценивают дополнительные характеристики: экономические – уровень развития страны и насыщенности ее рынка, наличие конкурентов из третьих стран, надежность и конвертируемость валюты, уровень инфляции, доступ к сырью, свободная рабочая сила; культурно-национальные – менталитет населения, религиозные особенности, уклад жизни, умение пользоваться сложными технологиями на производстве и в быту, потребность в товарах, климатические условия, благосостояние населения и его распределение; политические – идеология, отношение к бизнесу, права и ограничения со стороны государственного регулирования, уровень стабильности внутриполитической обстановки.

Виды стратегий для зарубежных СЗХ: стандартные глобальные; стандартные с «косметической» корректировкой; модульные, выбираемые из заранее разработанных вариантов; специальные стратегии для конкретных СЗХ. Выбор стратегии производится для зоны и для каждого направления деятельности. Выбор осуществляется в условиях неопределенности, применяют методы качественного анализа. Для крупных СЗХ разрабатываются специальные стратегии, для малых – общие продуктово-технологические. На основе общих стратегий формируется общекорпоративная.

Методы сбора и источники данных, их надежность. Примерная структура баз стратегической информации.

Результирующая информация по подсистемам сбора данных (вопрос 54) формируется в Базы стратегической информации (БСИ). Процесс их формирования сводится к процессу преобразования исходных данных путем их анализа. Подготавливаемые отчеты должны быть направлены на формирование решений и действия. В формировании БСИ кроме экспертов участвуют и руководители разных рангов, что обеспечивает их преемственность. Рекомендован следующий набор БСИ: о сильным и слабых сторонах фирмы; об отраслевых критериях и движущих силах отрасли; о конкуренции и ключевых факторах успеха; о возможностях и риске действий во внешней среде; о мнениях и установках руководителей.

Используемые методы сбора данных должны удовлетворять требованиям этичности и не противоречить законодательству. Основные источники данных о внешней среде: торговые представительства на местах; снабженческие подразделения; подразделения НИОКР; финансовая служба; высшее управление; деловые периодические издания; правительственные источники; профессиональные ассоциации; покупатели; поставщики; сбытовые и торговые организации; торговые ассоциации; специализированная пресса; биржевые маклеры; проспекты и годовые отчеты; собрания акционеров; местные и инвестиционные банки; биографические справочники и статьи; антимонопольные данные; бывшие служащие конкурентов, сплетни контрагентов.

56. Система стратегического планирования по временным периодам, ее недостатки.

Стратегическое планирование по временным периодам явилось первой формой стратегического планирования, направленного на формирование внешних стратегий на основе существующего организационно-управленческого потенциала. Преобразование этого потенциала осуществлялось пассивно, при обнаружении «узких мест» в управлении.

Совершенствование управления в случае с данной стратегией достигалось за счет: переноса акцента управленческой деятельности на стратегические вопросы; повышение внимания к рынку, конкуренции, внешним факторам; более осознанное выделение и определение целей; разработка обоснованных стратегий; четкое отделения стратегических планов развития и их финансирования от планов текущей операционной деятельности и оборотных средств; применение принципа «больше реализма, меньше раздумий и колебаний», обеспечение возможности лучшего выполнения планов; обеспечение лучшего учета и контроля деятельности, увязка мотивации с результатом; перенос акцента с голых цифр на содержательную сторону; совершенствование информационной системы и применение технических средств передачи информации.

Основными недостатками такой системы явились: отсутствие контроля реальных изменений условий функционирования внутри планового периода; неподготовленность персонала к работе в новых условиях стратегического управления; несоответствие существующего организационного потенциала фирмы изменившимся условиям среды и требованиям новых стратегий, отсутствие проработки внутренних организационных стратегий; возникновение проблемных ситуаций, требующих быстрого разрешения, в интервалах между плановыми кампаниями.

 

 

57. Отличительные особенности систем планирования стратегической позиции

При применении систем планирования СП расширяются рамки выбора стратегий, процесс планирования дополняется развитием организационного потенциала фирмы и управлением изменениями.

Характеристики системы планирования СП:

1) в блоке анализа внутренний среды больший акцент делается на сильных и слабых сторонах организационного и кадрового направлений деятельности фирмы

2) на этапах изучения альтернатив и выбора стратегии большее внимание уделяется определению требуемого организационного профиля, соответствующего новым внешним стратегиям. Различают следующие уровни организационных преобразований:

- коренная перестройка организации (смена отрасли, продукта, рынков)

- радикальные преобразования (например, слияние фирм)

- умеренные преобразования (при выходе на рынок с новым продуктом)

- обычные изменения (например, преобразования в маркетинге)

3) блок стратегического контроля в рассматриваемой системе включает дополнительный элемент – оценку соответствия стратегии и структуры. В основе этой оценки лежат следующие принципы:

- нельзя налагать новую стратегию на старую структуру

- начало структурных изменений должно несколько опережать внедрение стратегий, чтобы обеспечить своевременность их выполнения

- размеры, динамизм, сложность и квалификационный состав структуры должны соответствовать внедряемой стратегии

Определение менеджмент, стратегия, стратегическое управление.

Менеджмент:

· Управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми

· Научная дисциплина, область знания, помогающая осуществить управление

· Умение добиваться целей за сет труда и интеллекта других людей

· Организация управления, т.е. управляющие системы, структуры, формы, процедуры управления

Стратегия:

· Поведение фирмы в долгосрочной перспективе, позволяющее ей выжить в конкурентной борьбе

· Общий план осуществления миссии и достижения целей организации, характеризуемый глобальными масштабами, долгосрочностью, связанный с развитием организации

· Совокупность перспективных направлений деятельности в области маркетинга, производства, финансов и пр., а также действий, направленных на преодоление или использование масштабных изменений во внешней по отношению к фирме среде

· План мероприятий, направленных на развитие организации, ее потенциала и пр.

Стратегическое управление:

· Процесс управления с целью осуществления миссии организации посредствам управления взаимодействия организации с ее окружением

· Набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации

· Набор систем стратегического планирования и стратегического управления в реальном масштабе времени

Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность выжить организации в долгосрочной перспективе. Достигая при этом своих целей.