Основные фильтры, участвующие в отборе данных и искажении стратегической информации.

Для обработки информации важно учитывать следующие ее характеристики: актуальность, полнота, надежность. Информация искажается на пути от источника к субъекту управления.

Первое искажение происходит на стадии сбора (фильтр сбора данных) в силу этих причин: нет доступа к некоторым из них (например, данные о конкурентах); намеренная дезинформация; трудоемкость и высокая стоимость сбора. Для предотвращения влияния этого фильтра требуется особенно тщательно отбирать данные. Объем данных должен быть достаточным, но иногда приходится перепроверять информацию, добывая ее в избытке, используя при этом даже принципы разведки.

Фильтр метода оценки – выбор модели управления и соответствующих методов решения задач. Неправильный выбор моделей и методов из-за незнания или привычек использовать другие модели и методы, приводит к искажению представления о рынке, конкурентах. Способ устранения – расширение знаний руководителя о методах и границах их применения.

Индивидуальность воприятия информации людьми (психологический фильтр). Причины: консервативность взглядов и мышления (не воспринимается качественно новая, слабо выраженная или неясная информация); применение сформировавшейся модели успешных действия (стереотипное поведение, решения, опыт). Способ устранения – планомерная подготовка к деятельности в новых условиях, изменение организационного потенциала фирмы.

Борьба руководителей за власть (фильтр реальной власти в фирме). Информация сознательно искажается. Для успешного преодоления всех фильтров желательно применять принцип «первого руководителя» - высшие руководители должны быть проводниками нововведений.

54. подсистема сбора стратегических данных, их примерный состав; структура соответствующих баз данных.

Классы стратегической информации: о внешнем окружении; об отраслевых и общехозяйственных критериях; внутрифирменных ценностях, позициях и установках; рынках; условиях конкуренции; сильных и слабых позициях фирмы; возможных обстоятельствах и событиях; прошлой деятельности; текущих проблемах и возможностях; риске и неопределенности стратегии.

Подсистемы сбора данных (ПССД), при их формировании, отвечают на следующие вопросы: что нужно знать; где получить данные; кто должен обеспечить их сбор; как следует собирать данные; кто будет их использовать; как лучше их хранить для обеспечения к ним доступа; как доводить данные до потребителя; как предохранять систему от утечек информации?

Выделяют четыре ПССД по предмету исследования, им по пунктам дают бальные оценки (в скобках метод сбора): 1. Подсистема сбора данных о внешней репутации (интервьюирование) – общие показатели, репутация персонала, способность персонала к общению с потребителем, умение и возможность управления проектами, способность удовлетворять нормальные требования потребителя, умение вести переговоры, специфические особенности, характеристики продукта – позволяет установить расхождения во взглядах на фирму извне и изнутри; 2. Подсистема сбора данных о потребителях – сведения о текущем положении на рынке сбыта, тенденциях изменения обстановки на рынках, конкретных потребителях и их группах, в т.ч. потенциальных – данные для оценки секторов и потенциалов рынка; 3. Подсистема сбора данных о конкурентах – квалификация персонала, списки участников торгов, комплекс направлений хоз.деятельности, оценка стратегии маркетинга, оценка качества продукции, репутация – данные для оценки сильных и слабых сторон конкурента, положения фирмы на рынке; 4. Подсистема сбора данных о государственном регулировании – оценка регламентации и ограничения деятельности фирмы.

Методы сбора и источники данных, их надежность. Примерная структура баз стратегической информации.

Результирующая информация по подсистемам сбора данных (вопрос 54) формируется в Базы стратегической информации (БСИ). Процесс их формирования сводится к процессу преобразования исходных данных путем их анализа. Подготавливаемые отчеты должны быть направлены на формирование решений и действия. В формировании БСИ кроме экспертов участвуют и руководители разных рангов, что обеспечивает их преемственность. Рекомендован следующий набор БСИ: о сильным и слабых сторонах фирмы; об отраслевых критериях и движущих силах отрасли; о конкуренции и ключевых факторах успеха; о возможностях и риске действий во внешней среде; о мнениях и установках руководителей.

Используемые методы сбора данных должны удовлетворять требованиям этичности и не противоречить законодательству. Основные источники данных о внешней среде: торговые представительства на местах; снабженческие подразделения; подразделения НИОКР; финансовая служба; высшее управление; деловые периодические издания; правительственные источники; профессиональные ассоциации; покупатели; поставщики; сбытовые и торговые организации; торговые ассоциации; специализированная пресса; биржевые маклеры; проспекты и годовые отчеты; собрания акционеров; местные и инвестиционные банки; биографические справочники и статьи; антимонопольные данные; бывшие служащие конкурентов, сплетни контрагентов.

56. Система стратегического планирования по временным периодам, ее недостатки.

Стратегическое планирование по временным периодам явилось первой формой стратегического планирования, направленного на формирование внешних стратегий на основе существующего организационно-управленческого потенциала. Преобразование этого потенциала осуществлялось пассивно, при обнаружении «узких мест» в управлении.

Совершенствование управления в случае с данной стратегией достигалось за счет: переноса акцента управленческой деятельности на стратегические вопросы; повышение внимания к рынку, конкуренции, внешним факторам; более осознанное выделение и определение целей; разработка обоснованных стратегий; четкое отделения стратегических планов развития и их финансирования от планов текущей операционной деятельности и оборотных средств; применение принципа «больше реализма, меньше раздумий и колебаний», обеспечение возможности лучшего выполнения планов; обеспечение лучшего учета и контроля деятельности, увязка мотивации с результатом; перенос акцента с голых цифр на содержательную сторону; совершенствование информационной системы и применение технических средств передачи информации.

Основными недостатками такой системы явились: отсутствие контроля реальных изменений условий функционирования внутри планового периода; неподготовленность персонала к работе в новых условиях стратегического управления; несоответствие существующего организационного потенциала фирмы изменившимся условиям среды и требованиям новых стратегий, отсутствие проработки внутренних организационных стратегий; возникновение проблемных ситуаций, требующих быстрого разрешения, в интервалах между плановыми кампаниями.

 

 

57. Отличительные особенности систем планирования стратегической позиции

При применении систем планирования СП расширяются рамки выбора стратегий, процесс планирования дополняется развитием организационного потенциала фирмы и управлением изменениями.

Характеристики системы планирования СП:

1) в блоке анализа внутренний среды больший акцент делается на сильных и слабых сторонах организационного и кадрового направлений деятельности фирмы

2) на этапах изучения альтернатив и выбора стратегии большее внимание уделяется определению требуемого организационного профиля, соответствующего новым внешним стратегиям. Различают следующие уровни организационных преобразований:

- коренная перестройка организации (смена отрасли, продукта, рынков)

- радикальные преобразования (например, слияние фирм)

- умеренные преобразования (при выходе на рынок с новым продуктом)

- обычные изменения (например, преобразования в маркетинге)

3) блок стратегического контроля в рассматриваемой системе включает дополнительный элемент – оценку соответствия стратегии и структуры. В основе этой оценки лежат следующие принципы:

- нельзя налагать новую стратегию на старую структуру

- начало структурных изменений должно несколько опережать внедрение стратегий, чтобы обеспечить своевременность их выполнения

- размеры, динамизм, сложность и квалификационный состав структуры должны соответствовать внедряемой стратегии