Эволюция стратегии взаимоотношений организации и общества; превращение организации в социально-экономический институт.

В процессе развития взаимоотношений общества и организаций на ранних этапах из-за отсутствия регулирующих механизмов возникали следующие негативные явления: фирмы пренебрегали нуждами своих работников, навязывали свои условия потребителям; существовали многочисленные монополии; нарушались нормы социального поведения; бизнес напрямую участвовал в политике; фирмы игнорировали нужды общества. В результате общество ввело ряд ограничений, в виде законов, минимальных ставок з.п, охраны труда, профсоюзов и т.п. фирмы были вынуждены: переориентироваться на требования из вне; изменить свою структуру, функции, мотивационную составляющую; установить связь с внешним окружением, собирать и анализировать информацию. Т.о. фирмы превратились в социально-экономические институты, чутко реагирующие на внешние изменения и общественное влияние.

Стратегии в обществе имеют две альтернативы: пассивная, когда фирма занимается исключительно бизнесом, и исполняет требования, но не более того; активная, когда фирма сливается с правительством и обществом, и участвует в формировании будущей основы взаимного существования.

Выбор корпоративной стратегии взаимодействия организации и общества: анализ собственных предпочтений, воздействия ограничений со стороны общества, поля сил.

Выбор корпоративной стратегии взаимоотношения с обществом охватывает три направления: анализ предпочтений (предпочтительные для фирмы цели и правила игры); анализ ограничений внешнего силового поля (вероятные правила и ограничения); анализ поля сил (стратегия переговоров по достижению компромиссов).

Анализ предпочтений проводится на основе выделения Групп стратегического влияния (ГСВ) – общественных групп, воздействующих на функционирование фирмы. Анализ ГСВ проводится, например, по следующим основаниям (ГСВ – ожидаемый результат): общество в целом – экономический рост / налоговые поступления / уравнивание власти / уравнивание дохода / сохранение окружающей среды / сохранение природных ресурсов; местная община – благосостояние общины; кредиторы – рост стоимости акций; потребители – стабильность доходов / справедливые цены / обеспечение выбора / удовлетворение потребностей; управляющие – рост доходов / профессиональный интерес; работники наемного труда – занятость, оплата, досуг / условия труда, удовлетворение работой. Выделяют, например, такие типы стратегий: свободное предпринимательство, бережливый капитализм, филантропическая форма, популистская форма, социалистическая форма. Здесь учитываются не только желания, но и финансовые возможности фирмы.

Анализ воздействия ограничений – не все ограничения одинаково пагубны для деятельности компании. Например, гос- и общественный контроль ресурсов и форм собственности положительно сказывается на прибыльности предприятий. Ограничения повышают чувствительность фирмы к изменениям рынка. Все ограничения должны быть проанализированы, по ним должны быть сформулированы позиции организации.

Анализ поля сил – и в столбцы, и в строки матрицы заносятся ГСВ. Строится баланс поля сил – в ячейках на пересечении определяется поддержка (+), оппозиция(-), то и другое(+-) или нейтралитет (0) по отношению ГСВ друг к другу (количество знаков в ячейке показывает интенсивность +…+++), определяются коалиции «за» и «против». Главная задача управляющего – привлечь тех, кто сохраняет нейтралитет, или может менять позицию в зависимости от ситуации.

Общая схема процесса планирования социально политических мероприятий фирмы:

Стратегические аспекты интернационализации: уровни проникновения на зарубежный рынок, стратегия постепенной интернационализации.

Цели интернационализации (И.) – рост масштабов фирмы, повышение прибыли, сбалансированность стратегического набора, расширение сбыта, продление ЖЦ спроса / товара / технологии.

Внешнеэкономическая деятельность является очередной альтернативой, и включает следующие направления стратегического сотрудничества: экспорт (простой, малорисковый, дешевый, но не всегда эффективный); предоставление лицензионных прав, лицензионные соглашения, права пользования патентом инофирмам; техническое обучение, консультирование, сотрудничество; прямые капвложения за рубежом (филиалы); производство и экспорт на основе генеральной/эксклюзивной дистрибуции.

Основные уровни развития И.: экспортный уровень – продажа через агентов, создание представительства; международный уровень – международный маркетинг, производство за рубежом, перенос НИОКР за рубеж, обеспечение прибыльности в масштабах страны; транснациональный уровень – глобальная оптимизация системы «НИОКР – ресурсы – производство», глобальная диверсификация.

Процесс постепенной интернационализации основан на принципах: пробное освоение вместо дорогостоящих инвестиций в исследование рынка; постепенное освоение позволяет контролировать риск путем регулирования степени вовлечения фирмы в И.

Планирование стратегий развития зарубежных СЗХ: учет местных условий, глобальные и специальные стратегии, выбор общекорпоративных стратегий.

Помимо основных характеристик, при выборе СЗХ за рубежом, оценивают дополнительные характеристики: экономические – уровень развития страны и насыщенности ее рынка, наличие конкурентов из третьих стран, надежность и конвертируемость валюты, уровень инфляции, доступ к сырью, свободная рабочая сила; культурно-национальные – менталитет населения, религиозные особенности, уклад жизни, умение пользоваться сложными технологиями на производстве и в быту, потребность в товарах, климатические условия, благосостояние населения и его распределение; политические – идеология, отношение к бизнесу, права и ограничения со стороны государственного регулирования, уровень стабильности внутриполитической обстановки.

Виды стратегий для зарубежных СЗХ: стандартные глобальные; стандартные с «косметической» корректировкой; модульные, выбираемые из заранее разработанных вариантов; специальные стратегии для конкретных СЗХ. Выбор стратегии производится для зоны и для каждого направления деятельности. Выбор осуществляется в условиях неопределенности, применяют методы качественного анализа. Для крупных СЗХ разрабатываются специальные стратегии, для малых – общие продуктово-технологические. На основе общих стратегий формируется общекорпоративная.