Классификация стратегий по направленности, активности и рискованности действий

НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

1. Превзойти сальные стороны конкурентов

2. Использовать слабые стороны конкурентов и захватить незанятые пространства:

2.1. Использовать слабые стороны конкурентов в географических районах

2.2. Использовать слабые стороны конкурентов па потребительских сегментах

2.3. Использовать неудовлетворенность потребителей

2.4. Использовать слабость чужой рекламы

2.5. Использовать свободные параметрические ниши в ассортименте продукции

3. Партизанская война:

3.1. Атаки на группы покупателей, в которых позиции конкурентов слабы

3.2. Атаки на сегменты, слишком объемные для конкурентов

3.3. Небольшие ценовые атаки

3.4. Единичные, но интенсивные всплески активности

3.5. Легальные способы борьбы с монополизмом

4. Упреждающие удавы:

4.1. Развитие мощностей выше емкости рыта

4.2. Долгосрочные свят с поставщиками или интеграции назад

4.3. Выгодное размещение производств, складов, торговых точек

4.4. Захват престижной клиентуры

Формирование высокого имиджа фирмы и ее продукции

Использование эксклюзивного и преимущественного права на лучших дистрибьюторов

ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ:

1. Создание помех для атаки со стороны конкурентов

1.1. Широкий ассортимент продукции, заполнение свободных ниш

1.2.Не уступать конкурентам в качестве и характеристиках продукции

1.3. Обеспечить более низкие цены по сравнению с конкурентами

1.4 Заключить эксклюзивные договора с поставщиками, субподрядчиками, потребителями

1.5 Предусмотреть скидки для сбытовой сети

1.6 Оказывать помощь в обучении пользователям

1.7 Стимулировать спрос:

2. Оповещать о новинках

3. Обеспечивать полноту ассортиментных рядов

4. Применять скидки на пробные образцы

4.1. Осуществлять продажи в кредит

4.2. Сокращать время поставки

4.3. Обеспечить разработку и, патентование альтернативных технологий, чтобы перекрыть возможные пути конкурентам

4.4. Обеспечить защиту собственных ноу-хау

4.5.Приобретать избыточное сырье у маломощных поставщиков, чтобы сорвать снабжение конкурентов

4.6. Отказываться или угрожать отказом от услуг контрагентов, работающих с конкурентами

4.7. Обеспечить постоянный контроль действий конкурентов

5.Угрожать ответными действиями на атаки конкурентов:

Заявлять о намерении удержать свою долю рынка

Заявлять о планах адекватного развития мощностей

Широко рекламировать собственные успехи

КЛАССИФИКАЦИЯ ПО СТЕПЕНИ РИСКА В ДЕЙСТВИЯХ:

1. рисковые (оптимистические) стратегии (стратегии первопроходцев на новом щ или географическом рынке)

2. осторожные (пессимистические) стратегии (стратегии ожидания результаты рынка — позиция аутсайдера при входе на новый рынок)

КЛАССИФИКАЦИЯ ПО СТЕПЕНИ АКТИВНОСТИ ДЕЙСТВИЙ:

1. агрессивные стратегии*(наивысшая активность действий как наступательного, так и оборонительного характера)

2. активные стратегии (средняя степень активности)

3. пассивные (малоактивные) стратегии

Основные элементы стратегического анализа (СЗХ, ГСВ и пр.)

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Он характеризуется видом спроса и определённой технологией. В целом СЗХ определяется сочетанием следующих факторов: товар, технология, тип клиента, географический регион. Иными словами, СЗХ как первичный элемент системы стратегического управления отождествляется с производством и сбытом конкретного товара на конкретном рынке.

При анализе слабых и сильных сторон фирмы в области производства и связанных с ними конкурентных преимуществ продукта и фирмы в целом может оказаться полезным выделение зон стратегических технологий (ЗСТ), которое строится на объединении нескольких СЗХ по технологическому признаку.

Для уменьшения влияния ресурсных ограничений на область допустимых стратегических решений могут разрабатываться специальные ресурсные стратегии, важнейшая из которых - выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов (ЗСР).

Помимо ресурсных ограничений, на область допустимых решений все большее влияние оказывают различные социально-политические факторы, отражающие вмешательство в принятие решений различных внешних и внутренних групп, непосредственно не причастных к процессу управления. Отношения с обществом становится одной из ключевых проблем. Первый шаг в ее разрешении - это анализ разнородных социально-политических влияний и выделение на этой основе групп стратегического влияния (ГСВ).

Выделение СЗХ, ЗСТ, ЗСР, ГСВ - это способ сведения сложного к простому, являющийся основой системного подхода к управлению.

Планирование стратегий, состав функциональных блоков, место в контуре стратегического управления

Существующая практика разработки и реализации стратегии в рамках одной отдельно взятой фирмы убедительно свидетельствует о наличии некоторого набора последовательно и параллельно выполняемых взаимосвязанных процедур. Реализация этих процедур обеспечивает эффективную реакцию фирмы на объективные и субъективные изменения внешних и внутренних условий ее существования

31. Стратегическое видение: миссия, общекорпоративные ценности. Процесс целеопределения

Первой задачей создания стратегии является формирование стратегического видения перспективных направлений развития деятельности организации в виде ее миссии и ценностей.

Миссия фирмы - это "целевая функция организации или ее главная цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинено все ее функционирование", иными словами, это определение смысла существования фирмы, потребности, которую хотят удовлетворять, выбор ниши и сегмента рынка, идентификация потребителей, способа удовлетворения потребностей, сформулированная глобальная цель-направление, объясняющая, для чего и по какой причине создана и функционирует фирма. Содержание миссии должно определять задачи фирмы в аспектах ее основных изделий и услуг, рынков, технологий, взаимоотношение с внешней средой, культуры организации, т.е. отражать, чем занимается фирма, каковы ее целевые ориентиры, предназначение.

Ценности высшего руководства, являются следствием опыта, образования, социально-экономического положения, религиозных взглядов, национального менталитета, личных пристрастий владельцев или держателей крупных пакетов акций, а также менеджеров высшего звена. Эти ценности определяют тип стратегического поведения и учитываются при принятии управленческих решений.

В идеале ценности руководства должны превратиться в общекорпоративные ценности и вместе с миссией стать принципами деятельности организации, т.е. лечь в основу политики всего предприятия и отдельных его звеньев. Обеспечить совпадение ценностей руководства и персонала можно только путем умелой кадровой политики и соответствующей системы отбора кандидатур при приеме на работу.

Цели организации - это средства осуществления миссии и реализации ценностей фирмы.

Процесс целеопределения в различных фирмах может быть полностью централизованным, полностью децентрализованным либо процедура декомпозиции целей может производиться на разных уровнях управления. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение следующих 3 фаз: 1. установление целей организации в целом, обеспечивающих выполнение фирмой ее миссии. 2. Построение иерархии целей. 3. установление индивидуальных целей для каждого организационного элемента.