Интегрированные корпоративные структуры, их преимущества и недостатки, принципы создания, факторы успешного функционирования

ИКС – структура компании (корпорации, холдинга), в которую входят другие структуры компаний, которые в свою очередь тоже могут выступать интегрированными корпоративными структурами.

Виды ИКС: холдинги, концерны, консорциумы, стратегические альянсы, конгломераты.

Формирование интегрированной корпоративной структуры проходит на 3х уровнях корпоративной иерархии:

1. Корпоративный центр. Сосредотачиваются вопросы:

Управление корпоративным капиталом

Распределение ресурсов между СБЕ

Формирование корпоративного рыночного портфеля (сколько СБЕ предполагает сформировать корпоративный центр)

2. Управляющая компания (второго уровня). Координируют деятельность на отдельных сегментах рынка, управляют бизнес процессами в рамках бизнес единиц, занимаются производством и распределением ресурсов внутри своей бизнес-сети.

3. Производственные и сервисные компании. Находятся источники прибыли, центры затрат, центры ответственности.

КЦ – подразделения, обладающие полномочиями вмешательства (управления) в деятельность бизнес-единиц и выполняет предст. Функции – предст. Интересы всей группы при взаимодействии с заинтересованными лицами (инвесторы, внешние контрагенты).

КЦ – УК

УК 2.1 УК 2.2 УК 2.3

Основная роль корпоративного центра заключ. в управлении акт. всего холдинга. КЦ управляя всеми группами-компаниями. Бывает, что КЦ не занимается произв. деятельностью.

Производство и производственные активы чаще всего сосредоточены в СБЕ.

Стратегическая БЕ выступ. в виде юридического лица (дочерн. компании), филиала, либо обособленного структурного подразделения.

Принцип создания эффективных ИКС.

Разумная централизация управления. Четкое распределение общих функций между головной и дочерними компаниями. Определение сфер и предметов совместной деятельности.

Укрепление взаимодействия входящих в ИКС компаний как по вертикали так и по горизонтали.

Обеспечение единообразия систем и методов управления до определенного предела

Обеспечение защиты интеллектуальной собственности ИКС, т.е. недобросовестная конкуренция, утечка информации, борьба с промышленным шпионажем.

Сведение к минимуму возможных управленческих ошибок путем передачи специфических функций дочерним и внучатым специализированным компаниям.

Предпосылки создания ИКС

Желание объединить материальные и нематериальные активы участников ИКС для осуществления ряда целей.

Для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности

Создание оптимальные технологические и кооперационные связи (не всегда), т.к. ИКС создаются в результате реализации различных стратегий.

Повышение экспортного потенциала.

Ускорить НТП и внедрять высокие технологии.

Желание привлечь инвестиции. Повысить конкурентоспособность входящих в ИКС структур.

Преимущества ИКС:

Усиление позиций на мировом рынке

Снижение нагрузки на государство в плане поддержки населения ((КСО) – корпорат. Соиальн. Ответственность)

Концентрация капитала, кот. Повышает предсказуемость экономических проессов, поскольку участников становится меньше, легче просчитать действия участников.

возможность получения крупных кредитов и других заемных средств (т.е. можно получить относительно дешевые ресурсы)

снижение суммарной потребности в оборотных средствах, снижение финансовых и др. издержек, эффект синергии, экономия транзакционных издержек, экономия на налогах, на масштабах деятельности, приобретение новых организационных компетенций.

Недостатки ИКС

Сложность регистрации

Возможность злоупотреблений. Это связанно с тем что владелец ничем не рискует и может использовать корпорацию для незаконных действий.

Отчетность. Очень сложная отчетность и более бдительное отношение властей к деятельности и отчетности корпоративных структур.

Двойное налогообложение

Размер. Негибкость и невозможность грамотно и быстро реагировать на изменения внешней среды, следовательно, сложность в управлении.

Возможность возникновения агентских издержек Экономико-организационные недостатки

Трудно выработать единую однородную моно-концепцию и стратегию совместной деятельности для всех бизнес-единиц Дублирование бизнес-процессов ИКС – неповоротливые, негибкие структуры, следовательно, сложность в управлении замедление реакции на изменение внешней среды, внутренняя бюрократизация возможные конфликты при распределении ресурсов ИКС между СБЕ. Практика искусственного поддержания нерентабельных СБЕ за счет рентабельных.

Понятие корпоративного центра, организационно-управленческие аспекты его деятельности.

Корпоративный центр (КЦ) – это подразделение, кот обладает полномочиями вмешательства, упр-я в д-ть СБЕ, представляет интересы всей группы перед заинтересованными лицами. В роли КЦ выступает либо упр. компания холдинга, головной офис, штаб-квартира, центральный аппарат.

Осн роль КЦ: упр-е активами всего холдинга, всей группы компаний.

Часто КЦ, управляя активами всей группы, всеми СБЕ, всеми субхолдингами.

КЦ иногда выполняет закупки, продажи и т.п., но не выполняет производ. ф-ции, пр-во и производ. активы сосредоточены в СБЕ.

СБЕ выступает в виде юр. лица (дочерняя компания), в виде филиала (это не юр. лицо, стратегию опред-ть не может, развитие ограничено), либо обоснованное подразделение (самостоят-ть нулевая). Ключевые моменты СБЕ: полномочия и ответ-ть за фин рез-ты.

Структурирование группы как управленческая задача

1. Опред-е структуры и ф-ций КЦ;

а) По какому типу структурировать сам КЦ (по проектному, по функц-му, по матричному, смешанные варианты);

б) Как распределить полномочия и ответ-ть м/у КЦ и СБЕ;

в) Кем принимаются стратегич решения (центр принятия страт решений – Совет Директоров, а часто необходимо подтверждение собрания акционеров), также важно выделить центр форм-я и реал-ции орг компетенций;

г) Каковы ф-ции подразделений и коллегиальных органов упр-я КЦ;

д) Числ-ть функц. подразделений.

2. Вопросы взаимодействия корп центра и СБЕ: важно знать и четко опред-ть: как будут разрешаться конфликты между КЦ (упр. компанией) и СБЕ – технология разрешения конфликтов и противоречий.

Означает наличие опред порядка инф обмена: наличие документооборота, опред-тся инструменты взаимодействия, регламентация обмена опытом и лучшими практиками

3. Создание орг структуры группы: полномочия, распред-е ресурсов, системы пок-лей д-ти, иерархические вертик и горизонт свзязи.

4. Юр-правовое оформл-е д-ти внутри группы, структура владения: кто, кем, контрольные пакеты акций, распред-е прибыли и дивидендов, фин потоки, как осущ-тся трансферное ценообразование (внутри группы компаний), механизм фин-я КЦ.

65-67% - КЦ выступают в кач-ве обособленных БЕ, как правило, в крупных холдингах

25% - КЦ объединены с БЕ (производственные)

Роль КЦ состоит не просто в управлении активами, но и в повышении стоимости группы, рыночной капитализации.

Условный показатель эффективности корпоративного центра - разница между стоимости компании в целом и суммарной стоимостью бизнес-единиц.

Оценка эффективность КЦ

· Качество взаимодействия с инвесторами (corporate relation management)

· Показатель кредитного рейтинга

· Качество корпоративного управления
По приросту капитализации

· Оценить отклонение плановых значений синергетических эффектов от фактических

Оценка по эффективности выполнения ряда функций корпоративного центра

· По длительности

· Насколько обосновано было вмешательство в деятельность подчин. БЕ

· Как КЦ оказывает услуги (условия выполнения), как экономят затраты на собственное содержание.

Набор функций КЦ (минимально необходимые):

1. Взаимодействие с инвесторами и акционерами (IRM)

2. Взаимодействие с гос. Органами

3. Стратегическое управление, связанное с обществ., организационным развитием

4. Разработка и реализация стратегий слияний и поглощений

5. Правовое обеспечение

6. Большая часто финансовых функций

7. Вопросы экономической безопасности

8. Политика в области IT

9. Маркетинг (корпоративный)

10. Установление и поддержание горизонтальной связи

11. То, что дается на откуп нижестоящим инстанциям (БЕ) (НИОКР, закупки, пр-ва, продажи)