Организация становления стратегического менеджмента

 

Как уже указывалось ранее, организационно возглавлять стратегический менеджмент должно реальное первое лицо организации. В большинстве случаев организация создает и специализированное подразделение стратегического развития. В зависимости от размера организации или в меру приверженности руководства к стратегическому управлению таким подразделением может быть отдел, управление, департамент или даже дирекция. В небольших организациях это может быть сектор, группа, советник или даже помощник по стратегии. В любом случае ключевые функции такого специализированного подразделения могут быть представлены следующим образом (таблица 33).

 

Таблица 33 Ключевые функции отдела стратегического развития

№ п/п	Функция
	Становление стратегического менеджмента в качестве подсистемы профессиональной системы менеджмента.
	Постановка определенных стратегических позиций в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации.
	Сведение стратегических наработок, подготовленных функциональными подразделениями, в единую и целостную корпоративную стратегию.
	Интегральный анализ данных стратегического контроллинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии.
	Коррекция общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе развития стратегии.
	Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанная с разработкой и реализацией общей стратегии.

 

В условиях уже сложившейся системы стратегического менеджмента подразделение стратегического развития выполняет все ключевые функции. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является ведущим стратегом организации в силу своей профессиональной должностной специализации, а также вследствие непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно генеральному директору или президенту.

Деятельность, связанная с разработкой и развитием корпоративной стратегии, относится к разряду наиболее сложного и квалифицированного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления. Зарубежный передовой опыт весьма убедительно свидетельствует о полезности привлечения для становления, а также для развития стратегического менеджмента соответствующих консультантов, консалтинговых фирм, оказывающих услуги в области стратегического менеджмента.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, который представляют отечественные фирмы, в настоящее время находится в начальной стадии своего становления. Объясняется это тем, что в настоящее время существует большой дефицит отечественных специалистов по стратегическому менеджменту, реально отсутствуют по-настоящему состоявшиеся и положительно зарекомендовавшие себя российские консалтинговые фирмы.

В передовых компаниях в последние годы практикуют регулярные заседания высших руководителей, посвященные только корпоративной стратегии. Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения», который предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на другие вопросы.

Подобные заседания называют «стратегическими уединениями», и проводятся в течение 1-2 дней. Часто они бывают выездными, т.е. в местах, где их участники на время могут уединяться от оперативно-тактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию. Основной способ работы таких уединений – это «мозговой штурм» в его самых различных вариациях, при этом обязательно участие топ-менеджеров организации.

В любой современной организации первый практический шаг в работе по становлению и развитию стратегического менеджмента необходимо делать в виде обучающего семинара. Например, это может быть семинар «стратегический менеджмент как средство достижения бизнес-успеха», «как поставить и развивать стратегический менеджмент в современных условиях» и т.д.

Такие семинары целесообразно проводить именно как обучающие семинары-практикумы в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

Таким образом, с первого шага процесс становления стратегического менеджмента и на всех последующих этапах его развития важнейшую роль играет базовый ментальный принцип «Менеджмент-Обучение» (Management by Learning - МBL).

Соответствующие управленческая система, управленческий подход, современное менеджерское мировоззрение и способ существования должны трактоваться как Менеджмент-Обучение – новая парадигма и модель менеджмента.

Данное направление теоретического и практического менеджмента в настоящее время быстро набирает популярность и весьма активно развивается.

 

Стратегия управления персоналом

Менеджмент – это искусство быть человеком.

Японская заповедь

Управление – это самое созидательное искусство, это искусство искусств, ибо это искусство организовывать таланты.

Роберт Макнамара (бывший министр обороны США)

Модели и стили руководства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. При этом научный подход к подбору кадров предполагает прежде всего разработку требований к этой или иной деятельности.

Авторитет менеджера и стиль его работы определяются множеством факторов, но главными среди них являются его интеллект и воля. Сочетание этих качеств позволяют говорить о лидерстве менеджера и успехе его деятельности (табл. 9.1).

Таблица 9.1 Различие между менеджером и лидером

 

В рамках эффективного лидерства используются:

• экспертная власть, помогающая лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они;

• власть примера, являющая во многих случаях причиной признания лидера последователями (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Четыре модели лидера

Лидер имеет власть:

- информации;

- принятия решения;

- вознаграждения и принуждения;

-над ресурсами.

Итак, можно заключить, что человеческий фактор в организации становится все больше интеллектуальным дополнением к технологии и современной организации различной деятельности.

Менеджер должен знать, когда, где, как и в какой мере ему может помочь тот или иной метод менеджмента. При этом эффективность его работы во многом определяется стилем руководства. Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.

Общая схема использования различных методов менеджмента в зависимости от стиля руководства приведена в табл. 9.2.

Авторитарный (автократический) стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Преимущество авторитарного стиля – внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата. Недостатки – в тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы.

Демократический стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Преимущество демократического стиля – в усилении личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Недостаток в том, что требуется много времени для достижения единой точки зрения.

Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Преимущество либерального стиля в том, что он позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательств лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства, что является недостатком.

Рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства:

- вырабатывайте ценностные установки и личные цели;

- планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;

- регулярно анализируйте достигнутые результаты;

- иразвивайте коммуникативные умения: слушать, читать, говорить, писать;

- развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;

- ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли;

- расширяйте общение с людьми других профессий;

- учитесь сосредоточиваться на главном;

- будьте решительным, упорным и настойчивым;

- постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

Независимо от используемого стиля руководства, каждый менеджер должен помнить, что он является воспитателем своих подчиненных.

Таблица 9.2 Взаимосвязь методов менеджмента и стиля руководства

Основой поведенческой школы менеджмента является мотивация к труду. Представитель этого направления Роберт Блейк для правильной ориентации менеджеров, определения важности поставленных ими целей и повышения квалификации разработал «решетку» менеджмента (рис. 9.3).

 

Рис. 9.3. «Решетка» Блейка

 

Идея Р. Блейка – любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента.

Руководитель:

- не должен быть погонщиком;

- должен верить в свое дело, быть целеустремленным, решительным и уметь показать эти качества своим подчиненным;

- должен знать науку об организации и управлении;

- должен научиться ценить время подчиненных;

- должен быть строгим и требовательным, но его действия никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость;

- должен правильно понимать критику и уметь критиковать;

- должен уметь наказывать и прощать;

- должен быть приветливым и тактичным;

-должен обладать чувством юмора;

-должен уметь говорить и слушать;

- должен уметь молчать;

- должен знать своих подчиненных.

6.2 Методы управления персоналом

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического.

Таблица 3 Концепции управления человеческими ресурсами в оганизации

Сравнительная оценка подходов Подход	Метафора	Концепция управления персоналом	Основные задачи управления персоналом
Экономический	Механизм	Использование человеческих ресурсов	Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда
Органический	Личность	Управление персоналом	Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессио-нального признания, потребность в самореализации)
	Мозг	Управление человеческими ресурсами	Обучение персонала – углубление, как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников
Гуманистический	Культура	Управление человеком	Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода.

Управление персоналом следует рассматривать и как процесс, и как систему, включающие ряд частных процессов: планирование, организацию регулирования, контроль, учет.

В соответствии с этим процесс планирования, смыслом которого является определение цели управления, включает такие этапы, как установление правовых норм работы с кадрами, проектирование структуры организации, оценка потребности предприятия в рабочей силе и возможности их удовлетворения, прогнозирование распределения рабочей силы между производствами.

Таблица 4 - Модель управления персоналом

Частные процессы	Содержание работы с персоналом по направлениям
1.Планирование	1.1. Планирование потребности в рабочей силе и сопоставление с имеющейся 1.2. Проектирование организационной структуры 1.3. Формирование и определение прав и обязанностей работников 1.4. Разработка норм взаимоотношений подчинения и ответственности
2.Организация	2.1. Проектирование организационной структуры службы УП 2.2. Профориентация, привлечение рабочей силы 2.3. Профессиональный отбор расстановка по рабочим местам 2.4. Адаптация 2.5. Организация труда работников 2.6. Формирование резерва, его подготовка 2.7. Организация прав и обязанностей
3.Регулирование	3.1. Повышение квалификационного и образовательного уровня работников 3.2. Охрана труда и техники безопасности 3.3. Повышение, понижение, перемещение и увольнение персонала
4.Учет и контроль	4.1. Контроль за ходом кадровой работы 4.2. Оценка результатов труда работников 4.3. Расчет экономического и социального эффекта от работы с кадрами 4.4. Социально-бытовое и медицинское обслуживание 4.5. Ведение учета по кадровым вопросам

 

Процесс организации персонала предполагает профориентацию, профотбор, привлечение рабочей силы на предприятие, организацию приема новых работников, расстановку их по рабочим местам, профессиональную подготовку и переподготовку, как рабочих, так и руководящего звена, проектирование и совершенствование организации труда занятого персонала, разработку норм труда для выполнения работ в различных сферах производства.

Регулирование процессов управления персоналом предусматривает повышение, перемещение, понижение работников в должности, увольнение с последующим регулированием их заработной платы.

Контроль сводится к учету хода работы персонала, к оценке результатов эффективности труда, как подразделений, так и отдельных исполнителей.

Учет состоит в ведении государственной и внутренней кадровой отчетности, оценке трудовых усилий занятого персонала, проведении разовых обследований с использованием социологических методов.

В.П. Пугачев на основе обобщения имеющейся литературы выделяет следующие функции управления персоналом:

1. планирование - расчет потребной численности сотрудников;

2. рекрутирование – выявление, способов и поиска нужных сотрудников для привлечения их на данное предприятие;

3. маркетинг персонала – побуждение персонала к профессионально-должностному росту;

4. подбор, оценка, отбор и привлечение пригодных работников и принятие их на работу;

5. адаптация, обучение и повышение – приспособление сотрудников и обновление их профессиональных знаний;

6. планирование карьеры – обеспечение профессионально-должностного роста работника посредством продвижения по службе;

7. мотивация персонала – побуждение к добросовестному, инициативному труду;

руководство персоналом – координация, объединение, интегрирование функций в систему;

8. управление расходами на персонал – зарплата, доплаты, премии, стоимость инвентаря, расходы на социальное развитие;

9. организация рабочего места – реализация системы элементов, обеспечивающих организационно-технические условия, сопровождающие процесс труда и его комфортность;

10. управление режимом труда – составление графиков работы, графиков отпусков, предоставление гибких режимов труда и учет фактически отработанного времени;

11. освобождение персонала - разработка форм приспособления персонала к потребностям производства: перевод сотрудников на неполный рабочий день, «деление рабочего места» между несколькими исполнителями, временное увольнение, «работа на дому»;

12. обеспечение дисциплины и организационного порядка в течение рабочего дня – система организационно-дисциплинарных мероприятий;

13. правовое регулирование трудовых отношений - соблюдение норм трудового законодательства;

14. социальное обеспечение – социальное страхование, организация медицинского обслуживания, предоставляемые обеды, паузы приема пищи по сниженным ценам, транспортное обслуживание;

15. развитие организационной культуры – соблюдение этических норм, ценностей предприятия, взаимного уважения между работниками;

16. оценка результатов деятельности – аттестация исполнителей и выявление результатов их труда.

Методы управления персоналом

1.Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов.

- хозяйственный расчет;

- материальное стимулирование;

- величина минимального размера оплаты;

- величина минимального размера тарифной ставки;

- меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы. Ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы;

- обеспечение получения работником заработной платы;

- установление заработной платы (ст. 135 ТК РФ);

- стимулирующие выплаты;

- гарантии к компенсации;

- вознаграждение за конечный результат;

- премия за основные результаты труда;

- материальная помощь;

- материальные льготы и привилегии;

- ценные бумаги.

2. Административно-правовые методы являются способамиосуществления управленческих воздействий на персонал, основаннымина властных отношениях, дисциплине и системеадминистративно-правовых взысканий.

- основные способы административно-правового воздействия:

- организационное и распорядительное воздействие,

- дисциплинарная ответственность и взыскания,

- материальная ответственность и взыскания,

- административная ответственность и взыскания.

3. Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на:

- социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия,

- психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К ним относятся:

- социальное планирование,

- социологические исследования,

- оценку личностных качеств,

- мораль,

- партнерство,

- соревнование,

- управление конфликтными ситуациями.

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Способы психологического воздействия:

- внушение,

- убеждение,

- подражание,

- вовлечение,

- побуждение,

- принуждение,

- осуждение,

- требование,

- запрещение,

- порицание,

- командование,

- обман ожиданий,

- намек,

- комплимент,

- похвала,

- просьба,

- совет и т.д.