Управление процессом реализации стратегических изменений

 

Управление процессом реализации стратегических изменений показано на рис.31.

 

 

Рис.31. Управление процессом реализации стратегических изменений

 

Практически всегда реализация новой стратегии связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления, т.е. механизма, соответствующего любому концептуальному подходу, – преодоление сопротивлений. Основными причинами сопротивления изменениям является следующие.

Во-первых, любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа.

Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.

В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного образа жизни и т.п.

Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и серьезную угрозу представляет для организации групповое сопротивление.

Особенности преодоления противодействия самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации. Речь идет о мотивации персонала на стратегические изменения, адаптации к новой стратегии корпоративной культуре, обеспечении адекватного финансирования и т.д.

В бизнес-практике существует много различных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. Так, исследователи консалтинговой фирмы ADL выделяют 5 основных подходов (таблица 30).

 

Таблица 30

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

 

Название подхода	Главный стратегический вопрос для лидера	Ключевая роль топ-менеджеров
1.Авторитарный (командир)	Как формируется оптимальная стратегия	Профессионал стратегического планирования
2.Контролирующий (контролер)	Как реализовать стратегию	Создание системы контроля
3.Сотрудничество (партнер)	Как вовлечь менеджеров в процесс	Основные координаторы
4.Корпоративной культуры (культурный лидер)	Как вовлечь в процесс весь персонал	Обучающие тренеры
5.Чемпионский (воспитатель чемпионов)	Как мотивировать менеджеров	Арбитраж победителей

 

В соответствии с теорией MBL (менеджмент обучение) обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а наоборот – занята постоянным их поиском, а также обученную тому, как также изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность.

К ключевым элементам такого обучения относят:

1. Обучение в команде.

2. Научение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения.

3. Обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, включая то, что препятствует его прогрессивному стратегическому развитию.

4. Научение персонала эффективным практическим навыкам как важнейшему активу организации.

5. Обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Особое значение для организации имеет управление посредством ключевых стратегических изменений. Основными особенностями здесь являются следующие:

1. Ключевые стратегические изменения – это особые, так называемые стратегические драйверы. Как система они представляют собой предельно концентрированные изменения, т.е. существо всей новой стратегии организации. Следовательно, первый основной элемент системы управления ключевыми стратегическими изменениями – это четкое их определение и выделение в качестве наиболее приоритетных объектов управления.

2. Приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их адекватное использование.

3. Эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы, но также за тем, чтобы данная реализация действительно влекла за собой все необходимые системные изменения.

4. В механизме управления ключевыми стратегическими изменениями в ходе процесса их реализации должна действовать органичная обратная связь.

5. Ключевые стратегические изменения можно назвать и специфическими изменениями, поскольку для их практического осуществления, как правило, требуется особое стратегическое лидерство.

Все рассмотренные в данном разделе моменты управления стратегическими изменениями должны быть оформлены в виде программы конкретных действий. В соответствии с разработками И.Ансоффа и с учетом вышеизложенных концептуальных подходов такая программа может иметь вид, представленный в таблице 31.

 

 

Таблица 31

Программа управления стратегическими изменениями

 

№ п/п	Наименование подпрограммы	Конкретные действия
	Создание «стартовой площадки»	1.1.Провести стратегическую диагностику. 1.2.Разработать схему вероятного сопротивления. 1.3.Выбрать подходящий метод. 1.4.Мобилизовать менеджеров. 1.5.Обеспечить информирование и обучение персонала. 1.6.Привлечь консультантов.
	Планирование процесса изменений	2.1.Направить внутренние процессы на стратегию. 2.2.Планировать внедрение конкретных изменений.
	Защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	3.1.Четко разделить ответственность между менеджерами. 3.2.Обеспечить целевое финансирование изменений. 3.3.Ставить перед менеджерами конкретные задачи. 3.4.Осуществить целевое вознаграждение.
	Планирование процесса внедрения стратегических изменений	4.1.Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией. 4.2.Обучать менеджеров стратегическим решениям. 4.3.Привлечь менеджеров и экспертов к решениям. 4.4.Контролирвать совместимость задач с профессиональным уровнем менеджеров.
	Управление текущим производственным процессом	5.1.Вести планирование и внедрение изменений параллельно. 5.2.Контролировать процесс планирования и внедрения.
	Институционирование новой стратегии	6.1.Создать благоприятную атмосферу. 6.2.Адаптировать корпоративную культуру под стратегические изменения. 6.3.Целенаправлено повышать потенциал персонала
	Осуществление адекватных реагирований	7.1.Вести двойную органическую систему управления (стратегической и тактической деятельностью). 7.2.Проводить целевой контроль по конкретным стратегическим изменениям. 7.3.Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность. 7.4.Вести стратегический бюджет.