Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы

Важнейшим направлением развития коммерческой организации в качестве современной предпринимательской корпорации является ее становление как системы, оптимально сочетающей в себе два главных элемента: подсистему относительно обособленных бизнесов и подсистем нескольких укрупненных (агрегированных) видов обеспечивающей деятельности.

Важнейшее различие этих элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и развиваться в меру роста этого дохода. Агрегированный вид деятельности обычно финансируется из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагается два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства.

В предпринимательской организации по каждому отдельному бизнесу и каждому агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя стратегия. Каждая из таких стратегий в идеале представляет собой относительно обособленный, но органичный системный элемент, а вся их совокупность – общая целостная система, называемая корпоративной стратегией.

Алгоритм создания предпринимательской корпоративной стратегии упрощенно представляет собой следующее:

1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается полноценная отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет стратегический бизнес-блок или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.

2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации также является относительно обособленным, разрабатывается своя особая стратегия. Совокупность стратегий централизованных видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.

3. Производится соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, т.е. на их основе вырабатывается полноценная целостная и органичная корпоративная стратегия.

Из данного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая базовая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые централизованным образом обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.

Бизнес-стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема корпоративной стратегии организации. Если организация осуществляет только один конкретный бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, эффективная корпоративная стратегия – это система эффективных бизнес-стратегий.

При всем многообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теория стратегического менеджмента сводит их к некоторому организационному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.

Для всех таких стратегий характерным является то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой (эталонной) стратегии. Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. И, наоборот, существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий (таблица 14).

 

Таблица 14 Типовые стратегии

 

№ п/п	Название	Назначение	Типовые ситуации
	Прямая интеграция	Приобретение, установление контроля над дистрибьюторской сетью	Дистрибьюторы слабы. Конкуренция в быстрорастущей отрасли. Своя сеть лучше обслужит рынок
	Обратная интеграция	Контроль поставщиков сырья	Поставщики слабы, дороги. Ожидается рост рынка сбыта, нужны быстрые поставки ресурсов для производства
	Горизонтальная интеграция	Контроль своих конкурентов	Система может стать монополистом в регионе. У конкурентов – ошибки. Нужен масштаб производства ведущей к росту
	Захват рынка	Увеличение доли своего продукта на традиционных рынках	Рынки не насыщены продуктом. Потребление может расти. Нужен рост масштабов – стратегические преимущества
	Развитие рынка	Выведение продукта на рынок в новых районах	Проявляются новые каналы сбыта. Система преуспевает в бизнесе. Есть ненасыщенные рынки
	Развитие продукта	Увеличение реализации через улучшение – модификацию продукта	Конкуренция связана с технологическими изменениями. Основные конкуренты предлагают лучшие продукты
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств по своему профилю	Новые продукты пойдут по высоким ценам. Традиционные – в стадии умирания. Сильная команда менеджеров
	Конгломеративная диверсификация	Освоение новых не профильных продуктов	В базовой отрасли снижаются объемы и прибыли. Рынки сильно насыщены традиционными продуктами
	Горизонтальная диверсификация	Освоение новых непрофильных продуктов для традиционного потребителя	Новые непрофильные продукты улучшат реализацию традиционных. Традиционные каналы можно использовать для новых
	Совместное предприятие	Объединение для работы над проектом	Компании дополнят друг друга. Есть потребность быстрого вывода на рынок новой технологии – продукта
	Сокращение	Реструктуризация для сокращения издержек, выхода из процесса падения	Система – слабейшая. Неэффективна. Росла очень быстро – нужна внутренняя реорганизация
	Отторжение	Продажа отделения организации	Сокращение не дало эффекта, какое-то подразделение плохо работает с другими
	Ликвидация	Продажа всех активов организации	Сокращение, отторжение не дает эффекта. Акционеры могут минимизировать свои потери через продажу активов
	Комбинация	Одновременная реализация не менее 2-х разных стратегий

 

Наиболее эффективные модельные инструменты стратегического менеджмента были сформулированы по следующей логической схеме: эффективная корпоративная стратегия – это в основном результат ряда удачных типов стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организации. В связи с этим, рассмотрим основные наиболее известные модели подобного рода, широко исследуемые в стратегическом менеджменте.

Модель BCG (Boston Consulting Group) – (Бостонская консалтинговая группа) или матрица «доля рынка – темп роста» представляет собой отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта (рис. 14).

 

 

Рост рынка (спрос) Звезды	Телята
Дойные коровы	Собаки

Доля рынка (относительно доли главного конкурента)

 

 

Рис. 14. Матрица BCG

 

Модель BCG предлагает следующий набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1) «звезды» надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранить или увеличивать;

2) «двойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, доить, т.е. таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов - например на развитие других бизнесов;

3) «телят» надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций бизнес попытаться перевести в «звезды», или уже имеющую долю рынка сохранить, или данных конкретный бизнес постараться сократить;

4) от «собак» следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Практика использования модели BCG выявила достаточно четкие границы ее применения. Следует отметить, что ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для большинства других моделей. Общее правило соответствия может быть сформулировано следующим образом: данную конкретную бизнес-ситуацию прежде всего надо тщательно проверить на соответствие всем существующим предпосылкам данной конкретной бизнес-модели; если выявить хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не стоит.

К существенным ограничениям модели BCG относятся следующее:

1.Статегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста. Для этого необходимо:

– чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;

– в заданной стратегической перспективе исключить все значительные факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

2.В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значение только одного показателя – относительной доли рынка – по методике модели BCG.

Если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее, то необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза, т.е. в целом – другая модель построения корпоративной стратегии.

Модель GE/McKinsey (компании General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey) – матрица McKinsey – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

Матрица McKinsey - матрица формата 3^х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось – это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу (рис.15).

 

	Сильный	Средний	Слабый
Высокая	Победитель	Победитель	Промежуточный
Средняя	Победитель	Промежуточный	Проигравший
Низкая	Промежуточный	Проигравший	Проигравший

 

 

Рис.15. Матрица McKinsey

Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса приведены в таблице 15. Для позиционирования в матрице McKinsey рекомендуется использовать характеристики факторов оценки привлекательности организации (таблица 16) и факторов конкурентного статуса (таблица 17).

Таблица 15 Факторы привлекательности рынка и конкурентного статуса

Привлекательность рыка	Конкурентный статус
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка Темпы роста рынка Географические преимущества Динамика цен, чувствительность потребителя и цены Размеры ключевых сегментов Динамика продаж Важность экспорта Другие возможности и угрозы	Доля продаж, принадлежащая организации Темпы роста статуса Конкурентоспособность Широта продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Острота конкуренции Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам - заменителям	Относительная доля рынка (в сравнении с тремя главными конкурентами) Потенциал организации
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевая рентабельность Структура отраслевых затрат	Степень использования мощностей Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда Правовые ограничения	Корпоративная культура Эффективность работы персонала Имидж

 

Таблица 16 Факторы оценки привлекательности позиции организации

Критерии	Оценка привлекательности
Низкая	Средняя	Высокая
Темпы роста Длительность ЖЦ Конкуренция     Возможность ценовой конкуренции   Концентрация конкурентов	Менее 5% Менее 2 лет Структурированная олигопония   Товар стандартизирован   Более 2000	5-10% 2-5 лет Неструктурированная конкуренция   Товар слабо дифференцирован   2000-200	Более 10% Более 5 лет Распыленная конкуренция   Товар сильно диверсифицирован   Менее 200

 

Таблица 17 Факторы оценки конкурентного статуса

Критерии	Оценка конкурентоспособности
Слабый	Средний	Сильный – лидер
Издержки   Отличительные свойства   Метод продаж   Степень освоенности технологии Имидж	Выше прямого конкурента Стандартизированный товар   Посредник не контролирует С трудом   Нет	Равны прямому конкуренту Слабо дифференцированный товар   Посредник контролирует Частично   Растет	Ниже прямого конкурента Уникальный товар     Прямые поставки   Полностью   Высокий

 

Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу – средний, проигравший – низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.

Победитель 1. По данному бизнесу организация является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса – сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

Победитель 2. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но это и не отстающий бизнес. Стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

Потребитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.

Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.

Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая – переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия – падение в проигравшие вплоть до ликвидации.

Промежуточный 2. Бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Промежуточный 3. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегии такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, т.к. высока вероятность данного рынка.

Модель McKinsey имеет три существующих ограничения:

1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на стратегический период. На практике в течении стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2.Процесс стратегического выбора по модели – это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

На самом деле современные организации не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые продукты, осуществляют агрессивную рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т.д.

3.Модель структурирует бизнес-портфель по 9 конкретным позициям матрицы. Но при этом она не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель и как соответствующим образом перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации.

Одна из методик оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса организации была предложена И.Ансоффом.

По методике И.Ансоффа привлекательность отрасли складывается из оценок перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности с учетом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательности отрасли:

, (6)

где А – привлекательность отрасли;

G – перспективы роста;

О – благоприятные тенденции внешней среды;

Р – краткосрочная и долгосрочная рентабельность;

Т – неблагоприятные тенденции внешней среды;

- коэффициенты, характеризующий вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли. Определяются экспертным путем.

, (7)

Оценка привлекательности роста осуществляется поэтапно.

Шаг 1. Экстраполируются прежние тенденции роста отрасли.

Шаг 2. Определяются факторы развития отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе (таблица 18).

Шаг 3. Проводится оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. Экспертным путем оценивается интенсивность влияния на перспективы роста отрасли каждого фактора.

Шаг 4. С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого находится сумма всех полученных на шаге 3 оценок.

Шаг 5. Корректируется экстраполяционная оценка, полученная на шаге 1, с учетом оценки сдвигов в тенденции роста.

По аналогичной схеме оценивается и рентабельность отрасли.

Таблица 18 Оценка изменений в прогнозируемом росте отрасли

№ п/п	Параметры	Шкала интенсивности
-5 0 +5
	Темп роста соответствующего сектора экономики Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения Динамика географического расширения рынков Степень обновления продукции Степень обновления технологии Уровень насыщения спроса Общественная приемлемость продукта Государственное регулирование издержек Государственное регулирование роста Неблагоприятные факторы для роста Благоприятные факторы для роста Прочие факторы, имеющие значение для бизнеса	понизится ___________повысится   понизится ___________повысится     расширение ____________сужение   снизится ____________повысится снизится ____________повысится повысится ____________снизится понизится ___________повысится   ужесточится ___________ослабеет   ужесточится ___________ослабеет   возрастут ___________уменьшатся   уменьшатся ___________возрастут   уменьшатся ___________возрастут
	Общая оценка изменений в перспективе роста	-5 ____________0____________+5

 

При оценке уровня нестабильности учитываются благоприятные (О) и неблагоприятные (Т) тенденции. Анализ степени воздействия случайных событий и важнейших тенденций на развитие отрасли включает в себя глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех бизнесов, которые исследует организация. Данный анализ может осуществляться с использованием метода сценариев. Затем оценивается их степень влияния на соответствующий бизнес. Результатом провиденного анализа является оценка меры нестабильности в данном бизнесе.

Конкурентный статус определяется как рентабельность стратегических капитальных вложений с учетом степени «оптимальности» стратегии организации и степени соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии:

, (8)

где - конкурентный статус;

- уровень стратегических капвложений;

- стратегический норматив;

- норматив возможностей.

Если КСФ=1, то организация обладает исключительно высоким статусом. Организация имеет слабые позиции в конкуренции, если ; средняя – если ; сильные – если .

При оценке уровня стратегических капвложений используется соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем

, (9)

где - фактический уровень капитальных вложений;

- критическая точка объема капвложений;

- точка оптимального объема капвложений (рис.16).

 

 

Рис.16. Зависимость рентабельности от объема

стратегических капвложений

 

Оценка стратегического норматива осуществляется на основе сравнения действующей и будущей стратегии:

, (10)

где - действующая стратегия;

- оптимальная будущая стратегия.

Процедура оценки стратегического норматива состоит в следующем.

Шаг 1. Формулируется действующая стратегия и определяются факторы, ее характеризующие (например, рост вместе с рынком, расширение рынка, движение за лидером и т.д.).

Шаг 2. Определяются факторы успеха будущей стратегии.

Шаг 3. С учетом факторов шага 2, составляются модели нескольких стратегий, которые будут иметь успех в перспективе.

Шаг 4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Ее считают оптимальной моделью будущей стратегии организации.

Шаг 5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии. Степень их соответствия оценивают в баллах (шкала от 0 до 1). Если в действующей стратегии нет фактора оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1.

Шаг 6. Полученные при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели. Результат соответствует стратегическому нормативу.

Норматив возможностей оценивается на основе сопоставления существующего потенциала организации и того потенциала, который необходим для реализации будущей стратегии:

, (11)

где - существующий потенциал организации;

- будущий потенциал, оптимальный с точки зрения стратегии.

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей организации, следует исходить из того, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама организация располагает необходимыми возможностями для ее реализации.

Анализ возможностей осуществляется по следующим направлениям: общее управление, управление финансами, маркетинговая деятельность, организация производственной деятельности, научно-исследовательская деятельность.

Процедура анализа осуществляется по той же схеме, по которой оценивался стратегический норматив.

Исследование методики И.Ансоффа требует проведения серьезной аналитической работы и является достаточно сложной, но позволяет получить точные и ценные результаты.

Модель ADL – LC (колсантинговая фирма Arthur D. Life Cycle - жизненного цикла), или матрица ADL – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций. Матрица модели представлена на рис. 17.

 

Слабая	Прочная	Заметная	Сильная	Ведущая
					Старение
					Зрелость
					Развитие
					Рождение

 

 

Рис.17. Матрица модели ADL – LC

 

Конкурентные позиции характеризуются таблицей 19.

Таблица 19 Характеристика конкурентных позиций бизнесов

Конкурентные позиции	Характеристика
Ведущая	Лидер отрасли. Устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Бизнес имеет большой выбор стратегических вариантов. Позиция является результатом абсолютной монополии или надежно защищенного технологического лидерства.
Сильная	Абсолютного преимущества нет, но бизнес может выбирать свою стратегию независимо от действий конкурентов. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли ближайшего конкурента.
Заметная	Равный среди лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся на одном уровне. Бизнес характеризуется относительной безопасностью, есть возможность улучшить свое положение.
Прочная	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Есть возможность долго сохранять такое положение, но нет шансов его улучшить.
Слабая	Слабость связана либо с самим бизнесом, либо с ошибками в менеджменте. Такой бизнес не может выжить самостоятельно.

 

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли и производства в целом (рис.18).

 

Денежная наличность

Рис.18. Изменение объема продаж, потока денежной наличности и прибыли на разных стадиях жизненного цикла отрасли.

 

Отрасль, находящаяся на стадии рождения, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей, или путем развития рынка продуктов, основанных на новых технологиях. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей. Объем продаж растет быстро, прибыли как правило, нет. Поток денежной наличности здесь пока отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

На стадии развития продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «доходного пирога». Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

На стадии зрелости происходит полное насыщение рынка. Большинство покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью покупателей, технологий, расширением долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его распределение продолжается. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, прибыли достигают предельно высокого уровня и начинают снижаться.

На стадии старости покупатели теряют интерес к продукции, наступает падение спроса, изменение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно, все параметры сходятся к нулю.

Базовая идея модели состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован по жизненному циклу, генерируемой и потребляемой наличности, средневзвешенной норме прибыли и по числу видов бизнеса, занимающих ведущее положение.

Баланс по всем направлениям достигается в процессе стратегического выбора, т.е. действий, которые обеспечат фирме достижение стратегической цели. В модели ADL – LC он выполняется в три этапа:

1.Простой (естественный) выбор. Стратегии определяется исключительно с ячейками матрицы.

2.Специфичекий выбор отражается в виде точечной позиции в рынках простого выбора.

3.Выбор уточненной стратегии предполагает переход от стратегического к тактическому планированию.

Модель предполагает 24 варианта уточненных стратегий, большинство из которых представляют собой типовые (эталонные) стратегии и их варианты. Варианты стратегии с учетом положения организации на рынке и жизненного цикла продукта представлены в таблице 20.

Таблица 20 Варианты стратегий в соответствии с матрицей ADL – LC

Конкурентная позиция	Стратегии жизненного цикла продукта	Стратегии
Ведущая	Зарождение	Потенциально прибыльная позиция, деньги берутся как бы взаем. Используется стратегия полного сосредоточения на увеличении доли рынка – быстром росте или стратегия удержания положения – начала нового бизнеса. Темпы инвестирования немного выше темпов рынка.
Развитие	Прибыльная позиция, порождающая положительный поток наличности. Естественное развитие можно осуществлять через: удержание положения – достижение лидерства в ценах или удержание доли рынка – защиты положения. Инвестиции необходимы для поддержания темпов роста и противодействия конкурентам
	Зрелость	Прибыльная позиция, производящая чистую денежную наличность. Естественное развитие можно осуществлять через удержание доли – рост вместе с производством или удержание положения – защиту положения. Прибыль реинвестируется по мере необходимости.
Старение	Прибыльная позиция, производитель денежной наличности. Естественное развитие можно осуществлять через удержание положения – защиту положения. Прибыль реинвестируется по мере необходимости.
Сильная	Зарождение	Позиция может оказаться неприбыльной, поэтому берется и оперативно инвестируется заем. Развитие может осуществляться через попытку улучшить положение – старт или полное стремление к получению доли – быстрый рост.
Развитие	Потенциально прибыльная позиция, но наличность берется взаем. Естественное развитие можно осуществить через попытку улучшить положение – достичь лидерства в ценах или энергичное стремление к получению доли – быстрый рост. Реинвестирование прибыли осуществляется по мере необходимости.
Зрелость	Умеренно прибыльная позиция. Производитель денежной наличности. Естественное развитие может осуществляться через надлежащую эксплуатацию – вместе с производством. Выборочное развитие через поиск и защиту своей ниши или доказательство жизнеспособности. Инвестирование минимально и избирательно.
Старение	Умеренно прибыльная позиция. Сбалансированный поток наличности. Выбор очное развитие через сбор урожая использование рыночной ниши, или поэтапный уход. Инвестирование минимально или отказ от него.

 

Продолжение таблицы 20

 

Прочная	Зарождение	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Естественное или выборочное может осуществляться через выборочный поиск своего положения – сосредоточенная или доказательство жизнеспособности. Инвестиции очень избирательны.
	Развитие	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Естественное или выборочное развитие может осуществляться через: выборочный поиск своего положения – сосредоточение, дифференциацию или доказательство жизнеспособности через: стратегический поиск своей доли. Инвестирование избирательное.
Зрелость	Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществлять через: поиск ниши и закрепление в ней – удержание ниши. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через поэтапный выход. Минимальное инвестирование или отказ от него.
Старение	Минимально прибыльная позиция. Поиск наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход: поэтапный уход или отказ. Отказ от инвестирования или деинвестирование.
Слабая	Зарождение	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем. Жизнеспособность можно доказать через: догнать – догонять. Если нет, то выход и отказ от инвестирования.
Развитие	Неприбыльная позиция. Наличность берется взаем или ее движение сбалансировано. Доказать жизнеспособность можно через сдвиг или возобновление. Если нет – выход через отказ. Инвестировать или отказаться от инвестиций.
Зрелость	Не