Система бизнес-стратегий: типовые модели

Так исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического управления были разработаны примерно по следующей логической схеме: эффективная стратегия — это в основном результат ряда типовых стратегических решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса организа См.: Слайд № 24 ции.

Модуль «Стратегическое управление»

Поэтому далее приводится изложение нескольких наиболее известных моделей подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их практическому применению в специфических российских условиях.

См.: [1, 6, 18, 21, 22, 32, 49]

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображе­ние позиции конкретного бизнеса в стратегическом про­странстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рис. 3.4.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор-показатель, который следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов, — это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт организации.

Для каждого конкретного бизнеса делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчи­тывается доля рынка и соответствующие значения заносятся в один из квадрантов матрицы BCG. Полная методика модели BCG является довольной большой. Поэтому для более углубленного изучения модели BCG рекомендуются: 1 уровень углубления — источники, указанные для дан­ного раздела; 2 уровень углубления (см.: Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 26, 32, 49).

Применяя модель BCG,

Звезды — зажигайте

Сильнее,

Коров — берегите и

Доите,

Трудных детей

Возводите в Звезды,

Собак — гоните

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы:

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

См.: Слайд № 22

попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

Рисунок 3.4 на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия — это приоритетные направления инвестиций от Дойных коров; а пунктирная линия — желательная для организации эволюция Трудных детей и Звезд.

Следовательно, модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса:

Рис. 3.4. Матрица BCG

• достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

• в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Модуль «Стратегическое управление»

 

См.: [1, 6, 18, 30, 32, 33]

Практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответствия.

Правило соответствия

Данную конкретную бизнес-ситуацию прежде всего надо очень тщательно проверить на соответствие всем существенным предпосылкам данной конкретной бизнес-модели; если выя­вится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не стоит.

Теперь проиллюстрируем данное правило на примере модели BCG.

К существенным предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся следующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум, для этого необходимо: во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты-товары в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла; во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации по соответствующим конкретным рынкам.

2. В конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции организации оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя — относительной доли рынка по методике модели BCG.

Таким образом, в конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост объема соответствующего рынка может быть надежным измерителем возможного разития конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию организации можно оценивать по ее доле на данном рынке и применять модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

См. также 3.4

Но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии органи­зации.

Модель GE/McKinsey. Модель GE/McKinsey, или матрица McKinsey, — многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. В названии модели указываются фирмы, которые ее разработали и реализовали на практике: GE — компания General Electric и консалтинговая фирма McKinsey & Со.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

См.: [1, 6, 18]

См.: Слайд № 23

Существенное достоинство модели GE/McKinsey — это интегральная многофакторная оценка координат каждого бизнеса в конкурентном бизнес-пространстве

Данная модель к началу 80-х годов в США представляла собой, пожалуй, самый популярный и распространенный инструмент стратегического управления, особенно среди крупнейших компаний. По некоторым данным, эту модель применяли 45% американских компаний, входивших в спи­сок Fortune 500.

Матрица McKinsey — матрица формата 3x3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Счи­тается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает сушественный недостаток модели BCG— слишком упрошенное построение горизонтальной и вер­тикальной осей матрицы.

В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофактор­ное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.

При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких, как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствуюшего менеджмента и т.д.

Только одна такая характеристика основных оценочных показателей модели GE/McKinsey убедительно показывает, что полная методика данной модели является довольно обширной и относительно сложной. Поэтому по модели GE/McKinsey рекомендуются дополнительные источники {Библ. 1, 6, 18, 21, 22, 32, 49).

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как аналитический инструмент стратегического управления сушественно более богатым и мощным, а как модель бизнеса — значительно более реалистичной.

Один из главных конечных результатов применения моде­ли — это стратегическое позиционирование конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации. При этом цель такого позиционирования — будущая при-

Модуль «Стратегическое управление» 137

быль конкретных бизнесов как результат соответствующих дополнительных инвестиций.

Таким образом, модель GE/McKinsey прежде всего должна дать определенную ранжировку всех бизнесов корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию бу­дущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsey представлена на рис. 3.5.

Основное методическое описание модели GE/McKinsey сводится к следующему.

В матрице по оси Уоцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (т.е. фактически это значимые факторы ее внешней среды), а по оси X — которые зависят от организации.

На начальном этапе применения модели GE/McKinsey аля интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до уровня 15—20. В таблице на рис. 3.5 (таблица показателей) приведен один из вариантов 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в виде кругов, координаты центров которых задаются соответствующими показателями данного бизнеса по осям X, Y. Размер каждого круга пропорционален объему продаж на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.

Рисунок 3.5 демонстрирует, что модель GE/McKinsey выделяет 3 типа стратегических позиций: первый тип — победитель, второй тип — промежуточный, третий тип — проигравший.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

В свою очередь, каждый из указанных типов включает 3 конкретные бизнес-позиции. Краткие характеристики каждой позиции сводятся к следующему.

1. Победитель №1. Данная позиция характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. По данному бизнесу организация, скорее всего, является лидером. Поэтому суть стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.

2. Победитель №2. Для позиции характерна высокая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес в данной позиции не является лидирующим, но и не отстающий. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, вопервых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.

3. Победитель №3. Рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальней­шему усилению конкурентного статуса.

4. Проигравший Ml. Бизнесу в данной позиции присущи средняя привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствую­щего бизнеса.

5. Проигравший №2. Низкая привлекательность рынка и средний конкурентный статус. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.

6. Проигравший №3. Низкая привлекательность рынка и низкая конкурентоспособность. Стратегия по такому бизнесу должна быть нацелена на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или на отказ от инвестиций, или даже на полную ликвидацию бизнеса.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

Оценка конкурентного статуса (ось X)	Оценка привлекательности рынка (ось Y)
1. Относительная доля рынка	1. Размер рынка и темпы роста
2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов	2. Особенности конкуренции
3. Способность конкурировать по ценам и качеству	3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива)
4. Технологические преимущества	Требования к технологиям и инвестициям
5. Маркетинговые преимущества	5. Барьеры входа и выхода
6. Уровень менеджмента	6. Сезонность
7. Знание потребителя и рынка	7. Цикличность
8. Гибкость	8. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов)

Рис. 3.5. Матрица McKinsey \л параметры координат бизнесов

Модуль «Стратегическое управление»

7. Промежуточный №1. Высокая привлекательность рынка, но гпгзкий конкурентный статус. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая стратегия — это переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу плюс изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей особой нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до стратегии ликвидации.

8. Промежуточный №2. Это самая промежуточная из всех промежуточных позиций. Поэтому и соответствуюшая бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

9. Промежуточный №3. Низкая рыночная привлекательность, но высокая конкурентоспособность. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегия такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, так как высока вероятность «захлопывания», т.е. исчезновения данного рынка.

См.: [1, 21]

Начиная работу с моделью (BCG, GE/McKinsey и др.), сначала проверь ее «Правилом соответствия»

Если конкретная организация сумеет правильно позиционировать свои бизнесы по 9 клеткам матрицы McKinsey, то в зависимости от конкретной бизнес-ситуации по каждой из 9 позиций она сможет принять удачные стратегические решения. А это как раз и соответствует целям использова­ния модели.

При этом следует учитывать, что обширная практика при­менения модели GE/McKinsey позволила исследователям сделать ряд обобщений и предложить соответствующие типовые решения. И. Ансофф опубликовал свой вариант типовых решений. Этот вариант представлен в табл. 3.14.

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к тако­вым относятся следующие три ограничения.

1. В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период.

Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2. Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация преду­гадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.

Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются толь-

6—3253

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

См. также 5.4

ко предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предложение рынку новых продуктов, реклама и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедрение новых технологий и т.д.

3. Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы.

Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель, и как (опять же системно) перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограни­ченных ресурсов организации.

Таблица 3.14

Типовые решения (стратегические указания) по позициям модели GE/McKinsey

 

№ п/п	Наименование позиции	Стратегические указания
	Победитель №1	Инвестировать или удерживать позиции
	Победитель №2	Инвестировать, реинвестировать прибыль
	Победитель №3	Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
	Промежуточный №1	Инвестировать, реинвестировать, уходить
	Промежуточный №2	Извлекать максимальную выгоду или уходить
	Промежуточный №3	Извлекать максимальную выгоду или уходить
	Проигравший №1	Оставаться или медленно уходить
	Проигравший №2	Медленно уходить
	Проигравший №3	Уходить быстро (медленно) или оставаться

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice—Hall, 1984.

См.: [6, 18, 22]

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC (ADL — аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, a LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), или матрица ADL, — это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосно-

Модуль «Стратегическое управление»

Бывает принятие решений по стратегиям отдельных бизне­сов организаций.

В определенном смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, который уже представлен моделью GE/McKinsey и моделью BCG.

В соответствии с данным подходом все бизнесы организации позиционируются на сетке той или иной двухмерной матрицы. При этом координаты позиции каждого бизнеса задаются конкретными значениями интегральных оценочных показателей, шкалы измерений которых представлены на осях матрицы.

Построенные таким образом позиции бизнесов дают менеджерам организации необходимую информацию: об общем бизнес-пространстве, состоящем из всех бизнесов организации, и их взаимном расположении; о возможных частных стратегических решениях по каждому бизнесу, исходя из его конкретной позиции; а также информацию для принятия общих стратегических решений, т.е. по корпоративной стратегии в целом.

Конкретные модели, относящиеся к отмеченному концеп­туальному подходу, в основном различаются по 3 ключе­вым характеристикам:

См.: Слайд № 24

1) оценочные показатели по осям матрицы, которые так или иначе определяют существенные характеристики каждого конкретного бизнеса;

2) содержание и форма самих матриц, характеризующие уровень глубины и детализации позиционирования;

3) наборы типовых стратегических решений, которые соот­ветствуют различным позициям бизнеса на сетке матрицы, а также различным маршрутам возможного движения биз­неса по разным позициям в пространстве каждой матрицы.

Модель ADL-LC не выходит за рамки указанного подхода, и ее главный развивающий вклад и соответствующие отли­чия от других подобных моделей касаются именно 3 отме­ченных характеристик. {Полная методика модели ADL-LC по объему и сложности сопоставима с методикой модели GE/ McKinsey, поэтому для более глубокого ознакомления мы реко­мендуем следующие источники: Библ. 6, 18, 22, 30, 32, 33, 36, 49.) Матрица модели представлена на рис.3.6.

Основные моменты концептуальной и методической специфики модели ADL-LC сводятся к следующему.

Особенности модели по характеристике 1. В матрице ADL по горизонтали (ось X) задается интегральная многофакторная оценка так называемой конкурентной позиции, а по вертикали (ось Y) — интегральная оценка жизненного цикла.

В методическом плане получение конкретных значений показателя «конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «конкурентный статус» по модели GE/McKinsey. В расчете используется до 10 переменных. Для получения интегральной оценки применяют процедуру пофакторного взвешивания и различные экспертные оценки.

Некоторые относительно значимые отличия от матрицы McKinsey заключаются в выборе конкретных параметров и их общей совокупности.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Рис. 3.6. Матрица модели ADL-LC

Методики расчета показателей у обеих моделей практически совпадают, но имеются некоторые существенные отличия по конкретным параметрам и вариантам их возможных наборов. Главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.

Характерная особенность модели ADL-LC — это четкое выделение (по оси Y) следующих 4 стадий жизненного цикла рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение.

Модуль «Стратегическое управление» 143

Согласно концепции жизненного цикла, которую разделяют и развивают разработчики модели ADL-LC, данная отрасль бизнеса или конкретный рынок соответствующего продукта в каждый конкретный период времени находятся в одной из указанных 4 стадий своего развития. И поэтому каждый соответствующий конкретный бизнес любой компании в этот же период времени может находиться только в одной из указанных стадий жизненного цикла.

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

Особенности модели по характеристике 2. Матрица модели ADL-LC — это матрица размерности 5x4, в которой все отдельные бизнесы компании расположены в одной из 20 клеток — согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла. Рисунок 3.6 наглядно демонстрирует, что специфика матрицы ADL в первую очередь заключается в выделении стадий жизненного цикла, а также в размерах матрицы.

Особенности стадий жизненного цикла по модели / ADL-LC состоят в следующем.

Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке и энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности {Cash Flow) отрицательный, так как он поглощается на развитие рынка.

Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Особенности конкурентных позиций бизнеса по модели ADL-LC заключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль; бизнес специализируется в своей нише рынка и имеет в ней достаточную прочность; у бизнеса минимальные самостоятельные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; у бизнеса есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия без учета поведения главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: данную позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практи­чески абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Особенности модели по характеристике 3. Каждая клетка матрицы ADL характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими: 1) каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL-LC; 2) для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности; 3) каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по 3 вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции; 4) для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития (как это показано на рис. 3.6) возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута.

Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная — Развитие, возможен стратегический выбор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие.

Перечень типовых стратегических уточнений представлен в табл. 3.15. А краткие многоаспектные характеристики всех 20 клеток матрицы ADL указаны в табл. 3.16.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Таблица 3.15 Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL-LC

 

№ п/п	Наименование уточнения
	Прямая интеграция
	Обратная интеграция
	Вхождение в рынок
	Первичное развитие рынка
	Увеличение производственных мощностей
	Рационализация дистрибьюторской системы
	Развитие производства за рубежом
	Развитие бизнеса за рубежом
	Экспорт традиционного продукта
	Лицензирование за рубежом
	Осторожные действия
	Новые продукты/традиционные рынки
	Новые продукты/новые рынки
	Системное повышение эффективности
	Действия при национализации рынка
	Полная рационализация бизнеса
	Улучшение ассортимента продукта
	Совершенствование продукта
	Традиционные продукты/ новые рынки
	Традиционные продукты/традиционные рынки
	Переход на эффективную технологию
	Традиционное снижение стоимости
	Обеспечение выживания
	Отказ от бизнеса

С учетом всех представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующему.

Модуль «Стратегическое управление»

 

См.: Слайд № 24

Применяя

См. также 3.1

модель ADL-LC, надо одновременно: строго следовать ее методике и регулярно проверять модель на соответствие конкретной ситуации

 

1. в соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации; по результатам такого анализа все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы, во-первых, из 2—3 возможных вариантов делается выбор одного конкретного стратегического маршрута; во-вторых, в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия; в-третьих, типовая стратегия конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений (ТСУ).

По бизнесам, которые попали во все другие клетки, проводится аналогичная аналитическая процедура, но только в усеченном виде, т.е. в условиях фактически предопределенного маршрута сразу выбирается типовая стратегия и соответствующие ТСУ.

3. Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка
всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL-LC осуществляется по следующим критериям:

• на заданную стратегическую перспективу делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла соответствующих рынков;

• бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока де­нежной наличности;

• проводится балансировка по показателю RONA {RONA— аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), т.е. по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

• бизнес-портфель балансируется по всем другим кри­териям.

Модели ADL-LC, несмотря на ее явные и большие достоинства, присущи и свои слабые стороны. Например, необходимо отметить следующие существенные ограничения.

1. Конечно, бесспорным достижением модели ADL-LC является включение в систему обоснований стратегических решений (т.е. в систему стратегического управления) интегральных оценок конкретных стадий жизненного цикла различных рынков и соответствующих бизнесов компании. Но в этом достижении кроется и серьезное ограничение: целесообразность практического применения модели, а также качество и точность ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного турбулентного развития практически любого рынка очень даже непросто.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Таблица 3.16

Характеристики позиций по модели ADL-LC

 

№ пози­ции	Название позиции	Краткая многоаспектная характеристика
	Слабая — Рождение	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны 2 стратегических маршрута:   1. По линии Развитие—выживаниес типовой стратегией Догнать – Догнать и ТСУ: 3,5,6,12,15,17,18   2. Выходиз бизнеса с типовой стратегией Выход-Выход и ТСУ: 6,15,17,18,22; или стратегией Выход- Отказ от инвестиций ТСУ: 6,16,17,18,23
	Слабая — Развитие	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:   1. Развитие—выживание— с типовой стратегией Сдвиг и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегией Возобновление ТСУ: 6,12,13,15,17,18,20   2. Выход—с типовой стратегией (Отказ ТСУ: 24
	Слабая — Зрелость	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны 2 стратегических маршрута:   1. Развитие—выживание— с типовой стратегией Сдвиг и ТСУ: 3,6,14,15,17,18,21,22; или типовой стратегией Обновлениел ТСУ: 6,12,13,15,17,18,20   2. Выход—с типовой стратегией Поэтапный уход- Уход и ТСУ: 6,15,17,18,22
	Слабая — Старение	Позиция неприбыльная. Отказ от инвестиций. Возможен 1 стратегический маршрут:   1. Выход— с типовой стратегией Выход - Отказ и ТСУ: 24
	Прочная — Рождение	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование. Возможны 2 стратегических маршрута: 1. Естественное развитие— с типовой стратегией и ТСУ: 1,3,19 2. Избирательное развитие — с типовой стратегией стратегией Выборочный поиск своего положения-доточение и ТСУ: 1,3,19

Модуль «Стратегическое управление»

Продолжение таблицы 3.16