Установите эффективное взаимодействие между главным и ведущим стратегами

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становле­ния менеджмента новой организации) подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные материальные возможности.

В условиях уже сложившейся системы стратегического управления подразделение стратегического развития выполняет все ьслючевые функции, которые указанны в табл. 5.5. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации.

Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является первый менеджер организации и/или ее коллективный/индивидуальный собственник.

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.

В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом.

Привлечение консультантов

По общему мнению, деятельность по разработке и развитию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного и квалифициро-

Модуль «Стратегическое управление»

 

См.: Слайды № 5, 34

В EDS стратегию

разрабатывали:

1-й этап —

2500 сотрудников,

2-й этап —

150 специалистов

См.: Модуль «Использование услуг профессиональных консультантов»

См.: Приложение 5

j Много денег —

привлекай McKinsey Мало денег — думай сам!

ванного интеллектуального труда, требующего адекватных условий своей организации и осуществления.

Масштабы и сложность данной деятельности неплохо характеризуют следующие примеры, представленные на страницах журнала «Бизнес Уик» (Business Week. №7. 1996).

В корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудников на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и последующих этапах под руководством очень известного консультанта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 человек, собранных из представительств корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно выработкой стратегии (см. Библ. 29,40).

В Nokia Group основной круг лиц, участвующих в разработке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Nokia К. Джонсон полагает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на хороший результат».

Аналогичный подход к выработке корпоративной стратегии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные, как Marriot Hotels и Helena Curtis Industries.

Приведенные примеры, на наш взгляд, весьма убедительно агитируют за полезность привлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответствующих консультантов.

Если в организации очень много денег, времени и амбиций, то к решению своих стратегических проблем пробуют привлечь известную консалтинговую фирму, оказывающую услуги в области стратегического менеджмента.

Например, опять же «очень скромно» и, конечно, только после себя любимого, автор рекомендует, во-первых, McKinsey & Со, а во-вторых, любого другого мирового лидера из перечня, представленного в Приложении 5.

К сожалению, рынок услуг по стратегическому менеджменту, которые предоставляют отечественные фирмы, в настоящее время сам еще находится в начальной стадии своего становления. Однако даже при таком сравнении с

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

См.: [8, 13, 16, 19; 26-31, 37-40, 44, 50-54, 57-59]

иностранными компаниями можно отметить ряд серьезных преимуществ, которые отдельные российские консалтинговые фирмы уже продемонстрировали на практике.

В данном контексте к серьезным преимуществам некоторых отечественных организаций относятся: сопоставимое качество управленческих услуг, которое сочетается с несопоставимо более высоким уровнем специализированной и общей адаптивности рекомендаций; существенно более низкие цены; значительно более короткие сроки анализа и т.д.

С учетом собственного опыта, а также результатов проведенного анализа по вопросам стратегического управления можно порекомендовать Институт Бизнеса и Делового Администрирования Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, «РОЭЛ Консалтинг» и др.

С другой стороны, в условиях крайнего дефицита отечественных специалистов по стратегическому менеджменту (даже в указанных организациях — их считанные единицы) и реального отсутствия по-настоящему состоявшихся и при этом положительно себя зарекомендовавщих российских консалтинговых фирм в данном вопросе предлагается делать свой самостоятельный поиск и выбор.

Стратегические уединения»