Стратегический баланс — это хорошее средство оптимизации потоков финансовых поступлений на долгосрочную перспективу

См.: Модуль «Управление финансами»

сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организации.

Конкретные решения по агрегированию стратегических балансов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоятельно. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творческое соблюдение принципа разумной достаточности (принципа «бритвы Оккама»).

Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии.

Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.

Традиционно — посредством стратегических балансов — решают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в данном стратегическом периоде по основным укрупненным источникам.

Например, на заданную стратегическую перспективу можно оптимизировать структуру поступлений по следуюшим трем агрегированным источникам: прибыль и другие собственные доходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлеченные средства.

В заключение напомним, что формат, представленный табл.3.19, даже для первичного варианта финансовой стратегии конкретной организации является весьма упрощенным. Кроме того, дополнительную информацию о финансовой стратегии можно получить из другого модуля представляемой Модульной программы, который называется «Управление финансами». Для более углубленного изучения финансовой стратегии рекомендуются следующие источники: Библ. 33, 55, 58, 59. Поэтому на практике представленный формат финансовой стратегии в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией надо обязательно творчески адаптировать.

Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений:

Модуль «Стратегическое управление»

 

См.: Слайды № 1, 30

См.: Конкретные

Ситуации

В элементах № 3, 5

См.: [26, 33, 44, 55, 58, 59]

 

1) полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт организации;

2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации;

3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осуществляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знакомым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теоретически новое.

Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем трем указанным направлениям.

На практике это означает одновременное существование организации как бы в двух относительно независимых ми­рах, или бизнес-пространствах: в своем особенном производственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить относительно самостоятельной жизнью.

Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и третьему направлениям.

Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего направления.

Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организации-лидеры, займет много места. Поэтому ограничимся только общей установкой. Приоритетной стратегической ориентацией для российских коммерческих организаций должна стать принципиальная установка на одновременное практическое освоение и системное развитие всех трех указанных направлений деятельности.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

Таблица 3.19

Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегический период и ее следует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.

Финансовая стратегия

(первичный формат)

(наименование организации) на t-летний период стратегии организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№ n/п	Наименование стратегической позиции (виды основных стратегических решений)	Стратегичес­кие цели (отдельные примеры)	Стратегические указания (отдельные примеры)	Конкретные действия и мероприятия (отдельные примеры)
	Показатели корпоративной стратегии (сводные стратегические показатели)	n. Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза(> 150%) n1. Повысить номинальный уровень цены акций организации (обыкновенные акции)не менее чем в 1,7 раза (> 170%) n2. Увеличить реальный размер дивидендов по всем видам акций nЗ. Обеспечить рост потока денежной наличности m. Оптимизиро­вать финансовую структуру по источникам дохода m 1. Повысить кредитный рейтинг организации	n.1. Увеличить общий доход по Бизнесу №1 в 2 раза. n.З. Увеличить общий доход по Бизнесу №3 в 1,6 раза n.7. Сократить совокупные издержки по Обеспечению №2 (транспорт) не менее чем в 1,3 раза m.1.Обеспечить прирост совокупного дохода за счет роста всех бизнесов на 70% m.2.Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10% m.З. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15% m.4. Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5%	n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 раза n. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1 n.7.3. Обеспечить контроль за приростом экономии,связанной с сокращением парка персональных автомашин по Обеспечению №2 на 5 единиц m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза m. 1.4. Обеспечить контроль за приростом затрат.связанных с увеличением складских площадей в 2,1 раза m.2.3. Обеспечить контроль за приростом экономии, связанной с заменой 50 грузовых транспортных единиц марки ЗИЛ (ЗИЛ-130) на 40 транспортных единиц марки ГАЗ («Газель»)
1.1	Бизнесы
1,1.1	Стратегические показатели по Бизнесу № 1
1.1.2	Стратегические показатели по Бизнесу № 2
1.1. m	Стратегические показатели по Бизнесу № m
1.2	Подсистемы обеспечения
1.2.1	Стратегические показатели по Обеспечению № 1
1.2.2.	Стратегические показатели по Обеспечению № 2
1.2. k-	Стратегические показатели по Обеспечению № k
1.3	Другие сводные позиции

Модуль «Стратегическое управление»

 

Продолжение таблицы 3.19
	Решения по оптимизации корпоративных финансов
2.1	Укрупненный баланс
2.1.1	Дебиторская задолженность
2.1.2	Кредиторская задолженность
2.2	Решения по оптимизации внутренних финансовых потоков
2.3	Стратегические изменения финансовой системы (организации)
2.4	Решения по налогам
2.5	Решения по дивидендам
2.6	Меры по обеспечению роста уровня рыночной капитализации
2.6.1	Проведение оценки организации
2.6.2	PR-акции
	2.6.2.1. СМИ
	2.6.2.2. Мероприятия с акционерами организации
	Развитие и финансовая реструктуризация
3.1	Финансово-инвестиционная стратегия
3.1.1	Суммарный объем инвестиций (на весь стратегический период)
3.1.2	Объем инвестиций по годам стратегического периода
3.1.3	Стратегические инвестиционные проекты
	3.1.3.1. Проект № 1
	3.1.3.2. Проект №2
	3.1.3. S Проект № s
3.2	Лизинг
3.3	Решения по операциям с собственными ценными бумагами
3.4	Решения по финансовым рынкам (операции с чужими ценными бумагами)
3.4.1	Отечественные рынки
3.4.2	Зарубежные рынки
3.5	Стратегические альянсы
3.5.1	Партнеры по конкретным бизнесам
3.5.2	Финансовые институты
3.5.3	Другие партнеры
3.6	Решения по венчурному капиталу
3.7	Поглощения
3.8	Слияния

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров