Сравнение оперативных и стратегических целей

 

Оперативные (финансовые) цели

Стратегические (организационные) цели

1. Ускоренный рост доходов 2. Ускоренный рост денежных поступлений 3. Более высокие дивиденды 4. Более широкие пределы получения прибыли   5. Рост прибыли на вложенный капитал 6. Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам   7. Увеличение притока денежных средств 8. Повышение цены акций   9. Достижение прочного финансового положения фирмы   10. Диверсификация базы получения прибыли   11. Стабильных доход в периоды экономических спадов

1. Рост доли рынка   2. Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли   3. Повышение качества продукта-товара   4. Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами 5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта   6. Повышение репутации организации среди клиентов   7. Улучшение обслуживания клиентов   8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций 9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке 10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Источник: Thompson A.J., Stricl<land A.J. Strategic Management. 10th ed. McGraw-Hill, 1997.

2.4.3. Стратегические целевые приоритеты

Критерии приоритетности. Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации Вам рекомендуется следующая система приоритетов:

1-й уровень: оптимальная концентрация;

2-й уровень: достаточный минимум;

 

3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение отдельных программ и проектов).

Модуль «Стратегическое управление»

При этом для своей внутренней работы конкретная организация может принять и любую другую систему приоритетов.

Зам. генерального конструктора: «В ОКБ в условиях современного безденежья по-прежнему разрабатывают примерно 50 программ и проектов. На наших заводах заняты не только нашими проектами, т.е. по объединению набирается еще не менее 60. А интуиция подсказывает, что из них для реального рынка пригодны от силы 5—6. Как быть?»

Советник по стратегии: «Надо выстраивать стратегические целевые приоритеты и добиваться их жесткой реализации. Для этого необходимо написать полный перечень проектов, хорошо изучить наш рынок, собрать ведущих специалистов и с помощью экспертов в соответствии с реальным финансированием установить приоритеты».

Зам. генерального конструктора: «Но наш Главный считает, что он лучше знает обстановку и поэтому сам будет устанавливать и количество проектов, и приоритеты, да и вообще — загрузку всех и вся».

Советник по стратегии: «Ну что ж, тогда сначала стратегическая, а потом и просто смерть нашего объединения не за горами».

Целевые приоритеты. В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации.

См.: [8, 27-29, 49]

В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для любой орга­низации вполне могут выполнять роль первичной стратегии.

См. также 2.1—2.3

Для некоторых видов организаций, например, для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно в таком формате вообще мо­жет оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе определения миссии, установления целей и целевых приоритетов обязательно необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. В окончательной формулировке миссии, целей и целевых приоритетов организации все ключевые результаты (исследования ее внещней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития) должны быть соответствующим образом синтезированы и отражены.

При этом одним из критериев, который говорит о профессионализме и качестве конкретной стратегической разработки, должна быть инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего.

88 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Целевые приоритеты концерна (АВПК) «Сухой»*

Миссия АВПК «Сухой» на период корпоративной стратегии до 2005 г. конкретизируется нижеуказанной системой его целевых приоритетов 1-го уровня:

1. АВПК «Сухой» нацелен на достижение следующих позиций на глобальном рынке авиационной техники:

• Усиление лидирующей позиции в классе тяжелых многоцелевых истребителей-бомбардировщиков.

• Создание необходимого задела для завоевания лидирующей позиции в классе легких многоцелевых истребителей.

• Завоевание лидирующих позиций в классе больщих самолетов-амфибий двойного назначения.

• Завоевание и усиление определенных позиций, прежде всего самолетами марки «Су», «Бе», а также самолетами иных марок в других нишах рынка.

2. АВПК «Сухой» в приоритетном порядке выполняет или участвует в выполнении следующих позиций отечественного госзаказа:

• Полное удовлетворение потребностей российских вооруженных сил в тяжелых истребителях-бомбардировщиках марки «Су».

• Полное удовлетворение потребностей российских вооруженных сил в многоцелевых фронтовых бомбардировщиках марки «Су».

• Создание легкого многоцелевого истребителя, полностью удовлетворяющего потребности российских вооруженных сил в самолетах данного класса.

• Создание необходимых заделов по военным самолетам различных классов в соответствии с утвержденными целями и фактическим финансированием госзаказа.

• Полное удовлетворение потребностей МЧС РФ и других государственных ведомств в больших самолетах-амфибиях двойного назначения в соответствии с фактическим финансированием госзаказа.

• Удовлетворение потребностей государства в самолетах марки «Су», «Бе», а также в самолетах иных марок, относящихся к другим классам, в соответствии с фактическим финансированием госзаказа.

На период корпоративной стратегии до 2005 г. все другие программы и проекты АВПК «Сухой» относятся к его целевым приоритетам 2-го и 3-го уровней.

• Один из рабочих вариантов, подготовлен автором только по открытым источникам.

I

 

Выводы

 

1. Стратегическое управление организации вообще и стратегический анализ в частности начинаются с анализа внешней среды организации. Общий SWOT -аналшз организации, PEST-анализ, другие конкретные аналитические методы, а также интегральный многофакторный системный анализ внешней среды организации имеют одну обшую и главную цель — получение максимума значимой информации об угрозах и возможностях внешней среды, которые надо учитывать при принятии ключевых решений по стратегии развития организации на данную конкретную перспективу.

2. Стратегический анализ внутренней среды организации, так же как и стратегическуш анализ ее внешней среды, должен быть многофакторным и системным. При стратегичес-

Модуль «Стратегическое управление» 89

ком анализе весь собственный потенциал организации рассматривается как ее единый внутренний стратегический ресурс. Поэтому и теоретическое содержание, и практическое значение понятий «стратегический анализ внутренней среды организации» и «стратегический анализ ресурсов организации» совпадают.

При проведении стратегического анализа внутренней среды организации возможны его различные структурные построения. По критерию конечной эффективности равнозначны все различные структурные построения стратегического анализа, которые соответствуют различным внутренним структурам организации.

Существенно значимыми являются 2 позиции.

• Структура стратегического анализа внутренней среды или внутренних ресурсов организации должна органично соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации.

• Стратегический анализ внутренних ресурсов организации должен быть (и это важно) достаточно полным и максимально эффективным по критерию ее конечного бизнес-успеха на конкретно заданный стратегический период.

3. Сценарное планирование является особым инструментом стратегического управления коммерческой организации, посредством которого предсказываются несколько существенно разных, но примерно одинаково возможных для организации вариантов ее будущего развития.

Особенность таких предсказаний — это исходная и принципиальная ориентация всех сценариев на получение информации (об основных факторах и тенденциях), которая поможет организации принять правильные решения по всем стратегическим вопросам в данный (конкретно заданный) сценарный период времени.

* Система регулярных стратегических бесед коммерческой

организации может стать одним из средств создания хорошей внутренней среды для эффективного сценарного планирования, а также для повышения общей стратегической

: культуры организации.

90 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Конкретное содержание и высокое качество сценариев как конечный результат процесса сценарного планирования существенным образом зависит от качества методики, регулирующей данный процесс в конкретной организации.

Получение качественных сценариев — причем для большинства конкретных ситуаций — гарантирует точное и добросовестное следование методике сценарного планирования, которая представлена в учебном элементе.

Для конкретной коммерческой организации идеальной является система, состоящая из сценариев трех уровней. Уровень 1 — это глобальные сценарии, уровень 2 — сценарии развития национальной экономики, уровень 3 — сценарии развития данной конкретной организации.

Наиболее важными являются сценарии уровня 3. Но при этом стратегичность и конечная эффективность сценариев третьего уровня существенно зависит от того, как в них интегрирована информация сценариев уровня 1 и уровня 2, которая является стратегически важной именно для данной конкретной организации.

4. Минимальную стратегию организации, а также ядро ее большой (полноценной) стратегии составляет так называемая «министратегия».

Министратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и стратегических приоритетов.

Миссия — это главная цель организации, которая может быть сформулирована в относительно общем виде, но при этом обязана достаточно четко выражать основную причину существования именно данной организации.

Цели должны полностью раскрывать целевой аспект всей деятельности организации.

В результате своеобразного синтеза стратегических целей организации и системы приоритетов по ее ресурсам получается система стратегических целевых приоритетов организации.

Программа конкретных действий организации, которая разработана для реализации установленной системы ее стратегических целевых приоритетов на данную конкретную перспективу, может быть одним из вариантов первичной стратегии для любой организации.

Модуль «Стратегическое управление»

/. Что является главной целью стратегического анализа внешней среды организации?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вари­ант).

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Информация 0 возможностях, которую надо учитывать при формулировании миссии организации
	ИнфoDJvlaция об угрозах, которую надо учитывать при разработке продуктово-маркетинговой стратегии организации
	Информация об угрозах и возможностях, которую надо учитывать при принятии всех ключевых стратегических решений

2. В чем Вы видите основные особенности проведения стратегического анализа внешней среды Вашей организации?

3. Какая структура стратегического анализа внутренней среды организации является правильной?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Стратегический анализ в соответствии со структурой отдельных бизнесов организации
	Стратегический анализ, который соответствует функциональной структуре организации
	Ситуационный стратегический анализ, который обеспечивает стратегический бизнес-успех

4. Напишите по памяти (не используя табл 2.5) 3 наиболее сильные и 3 наиболее слабые ресурсные позиции Вашей организации.

Выпишите, после заполнения табл. 2.5, отдельно 5 самых сильных и 5 самых слабых позиций, которые характеризуют внутреннюю среду Вашей организации как стратегический ресурс на ближайшие: 2 года, 3 года и на 5 лет.

5. Какая из характеристик сценарного планирования как элемента системы стратегического управления организации является наиболее точной?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Сценарное планирование — это процесс разработки одновариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу
	Сценарное планирование — это процесс разработки многовариантных прогнозов развития внешней среды организации на заданную стратегическую перспективу
	Сценарное планирование —это процесс разработки не более 4 суш,ественно разных сценариев развития организации, в которых представляется информация, необходимая для принятия правильных решений по всем ключевым вопросам стратегии развития организации на заданную перспективу
	Сценарное планирование — это деятельность, связанная с получением качественной информации о возможных вариантах развития внешней среды организации и с принятием решений по соответствующим стратегическим вопросам

6. Считаете ли Вы необходимым внедрение системы стратегических бесед в Вашей организации?

Надо ли ставить или развивать систему сценарного планирования в Вашей организации? Если Вы будете участвовать в постановке и/или развитии сценарного планирования в Вашей организации, то какую систему сценариев Вы считаете необходимым разрабатывать: только сценарии уровня 3; сценарии уровня 3 -/- сценарии уровня 2; сценарии всех трех уровней?

Считаете ли Вы целесообразным заказ и/или покупку сценариев уровня 2 на стороне? сцена­риев уровня 1 или сценариев уровня 1 вместе со сценариями уровня 2?

7. Что такое миссия организации?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Миссия — это главная цель первого уровня дерева целей организации
	Миссия — это главная цель организации, которая определяет как приоритетное направление ее деятельности, так и основную причину ее существования
	Миссия — это формулировка основного направления деятельности организации
	Миссия — это главная цель организации, которая официально утверждена в ее бизнес-плане

Модуль «Стратегическое управление» 93

8. Существует ли в Вашей организации официальная формулировка ее миссии, целей и системы стратегических приоритетов?

Считаете ли Вы, что всю деятельность, связанную с разработкой и реализацией министрате-гии, в Вашей организации надо перевести на профессиональную основу? Если да, то в разработке и/или развитии каких конкретных элементов министратегии Вашей организации Вы готовы участвовать?

*

«Авариус» меняет стратегию.

Данная конкретная Пионер российского компьютерного производства (правильно

ситуация представлена по говорить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Систем Ин источнику: Виханский О.С., форм» в апреле 1995 г. обьявила о том, что она практически Наумов А.И. Практикум по выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России курсу «Менеджмент»/Под зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на ред. А.И. Наумова, М.: российский рынок таких известных производителей компьюте-

Гардарика, 1998. ров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась

добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. Фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских компьютерных фирм, потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в г. Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с «СоюзЭВМкомплектом», осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором «СоюзЭВМкомплект» должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьютеров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно не выгодным заключенный в рублях контракт. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьютеров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов, но она не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры, однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников и в случае появления заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую

94 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн дол. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо одолей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса (строительство, компьютерных бизнес и др.). Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Модуль «Стратегическое управление»