Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора



На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Группы, воздействующие на стратегический выбор

Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов, выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация на потребителя СЗХ и ориентация на портфель СЗХ. Далее будут рассмотрены основные подходы к формированию стратегии.

1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний.

2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на решение текущих задач.

3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия большого количества сотрудников.

4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий.

Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации.

 

47 Факторы формирования вариантов портфелей и их прогнозирование
Интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предназначен для разработки рабочего набора стратегий, осуществляемых на третьем этапе цикла СУ, как для конкретной сферы бизнеса, так и для портфеля сфер бизнеса фирмы в целом.
Алгоритм основан на концепции семи детерминант портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля:
1) конкуренция;
2) потребители;
3) поставщики; 4)технологии;
5) конкурентный потенциал организации;
6) государственное регулирование;
7) факторы макросреды (STEEP-факторы).
В определении концепции семи детерминант особенно важно то, что основной задачей, решаемой в процессе формирования портфеля стратегий, является прогнозирование параметров этих детерминант, которое может осуществляться с применением подхода, основанного на «сильных» и «слабых» сигналах, использованием методов прогнозирования. Например, при рассмотрении фактора «технологии» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование» прежде всего следует попробовать предугадать возможные действия соответствующих государственных органов и их последствия для фирмы.
Укрупненный интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предполагает поэтапное выполнение этих работ.
На первом этапе осуществляется прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала организации, оцениваемого на момент проведения анализа).
На втором - формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее корпоративного потенциала, оправдавшихся прогнозов параметров шести факторов.
Третий этап состоит в анализе эффективности вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования и выборе наиболее близкой к оптимальной по заданным критериям.

 

 

Этап Возможные инструменты
1. Прогнозирование Прогнозирование на основе «слабых» сигналов.
шести из семи детер- Экстраполяционные методы. Причинно-след-
минант ственные методы. Субъективные методы (дель-
  фийская методика, составление сценариев, суж-
  дения отдельных менеджеров)
2. Формирование нес- Классификация стратегий каждого вида и мор-
кольких вариантов фологическая карта стратегий.
портфеля стратегий Анализ внешней и внутренней среды организации. Матричные методы анализа (матрицы: БКГ,
 
  «General Electric», Хоуфера, стратегических соот-
  ветствий).
  Подходы к управлению спросом и предложением
3. Анализ эффектив- Функционально-стоимостной анализ
ности вероятных и его модификации.
портфелей и выбор Методы финансовой оценки (чистая текущая
наиболее близкой к стоимость, внутренний коэффициент отдачи, пе-
оптимальной риод окупаемости, прибыльность).
  Математические модели

Особого внимания заслуживает рассмотрение приемов анализа сфер бизнеса, вводимых в портфель стратегий фирмы, с точки зрения стратегических соответствий (частный случай синерги-ческих эффектов или снижение затрат (увеличение дохода), возникающее в результате появления синергических эффектов в рамках портфеля). К стратегическим соответствиям не относятся экономии на эффектах масштаба, освоений, выгоды от кооперации, концентрации.
По источникам или статьям затрат стратегические соответствия делятся на
• производственные;
• маркетинговые;
• по направлению: донорные; акцепторные;
• по масштабу: параметрические; интегральные.
Производственные соответствия возникают при использовании элементов одних и тех же производственных мощностей, включая информационно-управленческие системы и НИОКР различными сферами бизнеса.
Маркетинговые соответствия возникают при использовании перекрытия (частичного совпадения):
• торговых марок;
• клиентов;
• географических территорий;
• торговых площадей и т.д.
Донорные стратегические соответствия порождают экономию, даваемую одной сферой бизнеса другой. Акцепторные — экономию, получаемую от другой или других сфер бизнеса.
Под параметрическими понимаются соответствия между двумя статьями затрат двух сфер бизнеса. Под интегральными соответствиями между сферами бизнеса 1 и 2 понимается сумма параметрических соответствий, а под интегральными — сумма интегрального донорного и интегрального акцепторного стратегического соответствия сфер бизнеса.
Интегральное донорное соответствие определяется суммарной экономией, даваемой одной СБ (сферой бизнеса) всем СБ в портфеле, а интегральное акцепторное соответствие — суммарной экономией, получаемой одной СБ (сферой бизнеса) от всех СБ в портфеле. В итоге интегральное стратегическое соответствие портфеля характеризуется суммарной экономией в нем за счет наличия соответствий между сферами бизнеса.
Соответственно можно говорить о донорных или акцепторных, производственных и маркетинговых, интегральных производственных и маркетинговых стратегических соответствиях.
Параметрические стратегические соответствия между сферами бизнеса 1 и 2 по какой-либо статье затрат в соответствии с определением можно рассчитать по основной формуле: затраты по статье «Х»1 сферы бизнеса + затраты по статье «Х»2 сферы бизнеса (при независимой работе обеих сфер в рамках диверсифицированных систем).
Стратегические соответствия могут выражаться как в денежных единицах, так и в процентах. Процентное выражение определяется как частное от деления денежного выражения стратегических соответствий и суммарных затрат по статье по двум или всем сферам бизнеса и умноженное на 100%. Как правило, процентное выражение более предпочтительно, так как в общем случае значительно информативнее.
Анализ стратегических соответствий в портфеле может быть осуществлен в наиболее общем виде с помощью матрицы стратегических соответствий (СС-матрица), по осям которой расположены сферы бизнеса связанно диверсифицированных систем, в соответствующих квадратах отражается факт наличия стратегических соответствий в дискретном выражении (или отсутствие, или средние, или высокие их значения). В общем случае в квадратах матрицы могут находиться численные значения соответствий — экономия в денежном выражении, приносимая сферой бизнеса (СС-матрица несимметрична, так как донорные стратегические соответствия в общем случае не равны акцепторным).
Для адекватного управления портфелем корпоративных стратегий необходимо уметь моделировать и рассчитывать численные значения стратегических соответствий. Представлять результаты их расчетов можно в виде ряда матриц, например, с помощью матрицы параметрических стратегических соответствий, где по осям расположены сферы бизнеса, а в квадратах - значения соответствий для одной из статей затрат (или статьи затрат для двух сфер бизнеса из корпоративного портфеля). Представленная с помощью матриц информация о стратегических соответствиях позволяет сделать вывод об их доминирующем типе, а также о максимальных соответствиях в портфеле.


48 Роль и значение бенчмаркинга

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

49 Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

Один из основателей стратегического менеджмента – И.Ансофф - первичную концепцию стратегического менеджмента связывает со стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростной тип – развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного управления.

Предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе.

На основе исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы:

– в 1-й половине XX в. стратегическое и оперативное поведение, а также соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;

– во 2-й половине столетия компании все в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;

– организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

История развития менеджмента – это история успеха нововведений. Успешные модели управления довольно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-60-е гг., в основном соответствовала приростному развитию компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Типичной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.

Развитие долгосрочного планирования в США и Западной Европы в

70-х гг. привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое проявлялось в насыщении соответствующих рынков. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации».

Характерная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, использование экспертных процедур и оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д.

В конце 70-х гг. – одновременно с ростом числа организаций, использующих стратегическое планирование, – все более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его применения. Основной недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации аналогично ситуации с долгосрочным планированием, заключается в том, что в будущее по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.

В результате сложного сочетания определяющих факторов к началу

80-х гг. на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Среди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:

– объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;

– новое понимание стратегии;

– новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.

Сущность стратегического менеджмента раскрывается всем содержанием данного учебного пособия. По мнению одного из основателей стратегического менеджмента – Г.Минцберга – существенное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего характеризуется следующими моментами.

Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение (vision).

Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), т.е., как правило, к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.

Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение – это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему»

50 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой особую форму плановой деятельности, отвечающую современным условиям и тенденциям развития экономики, в качестве которых можно назвать:

· многоукладность экономики;

· развитие научно-технического прогресса;

· усиление международной интеграции, интернационализация и глобализация экономики, рост числа ТНК;

· появление и развитие новых отраслей и видов деятельности в результате диверсификации экономики.

Указанные факторы обуславливают возрастание сложности и динамизма экономики на любом уровне управления, а это, в свою очередь, создает базу для стратегического планирования.

 

Стратегическое планирование имеет ряд особенностей:

 

1. Объектом планирования может быть как национальная экономика в целом, так и отдельные ее элементы, включая отраслевой, региональный и муниципальный уровни, а также экономика предприятия.

2. Выбор стратегии развития любого элемента национальной экономики всегда осуществляется в условиях неопределенности.

3. Стратегическое планирование ориентируется, как правило, на долгосрочную перспективу.

4. Стратегическое планирование определяет основные направления развития объекта, которые в дальнейшем подлежат детализации в тактическом и оперативном планировании.

5. Основной целью стратегического планирования является обеспечение потенциала будущего успешного развития любого элемента национальной экономики.

 

Система стратегического планирования должна быть ориентирована на ускоренное достижение стратегических целей развития общества. Для этого, как свидетельствует мировой опыт, стратегическое планирование должно осуществляться на всех уровнях национальной экономики. Это позволяет обеспечить увязку общегосударственной стратегии со стратегиями развития регионов и предприятий.

 

Таким образом, стратегическое планирование как новая форма плановой деятельности предусматривает разработку целей развития любого элемента национальной экономики на основе анализа развития самого элемента и внешней окружающей среды, формирование основных направлений достижения поставленных целей и их ресурсного обеспечения.

 

В общем случае в содержании стратегического планирования можно выделить два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, стратегическое планирование является логическим процессом, который основывается на рациональном мышлении, с другой – оно предусматривает владение искусством проведения прогнозных исследований, плановых расчетов и выбора альтернатив.

 

К важнейшим пунктам стратегического планирования развития любой социально-экономической системы можно отнести:

1. обоснование и установление приоритетов и задач развития социально-экономической системы на планируемый период;

2. планирование и управление крупными структурными изменениями и преобразованиями в рамках социально-экономической системы;

3. планирование и управление кардинальными изменениями в технологии и условиях функционирования и развития подсистем;

4. осуществление сдвигов в структуре и объемах потребления внешних ресурсов;

5. изменение номенклатуры и объемов выпускаемой системой продукции, выполняемых работ, оказываемых услуг;

6. изменение характера юридических и финансовых отношений социально-экономической системы с внешней средой.

 

52 Формы стратегического планирования в зависимости от временной ориентации

Временная ориентация позволяет выделить 4 типа планирования: 1. Реактивное планирование, нацеленное в прошлое. Любая проблема при этом исследуется с точки зрения ее прошлого развития. Реактивное планирование осуществляется снизу

вверх.

2. Инактивное планирование строится на удовлетворении настоящим. Предприниматели в этом случае не проявляют стремления к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своего предприятия.

3. Преактивное планирование, ориентированное в основном на будущие изменения и на поиск оптимальных решений, осуществляется сверху вниз.

4. Интерактивное планирование, построенное на предположении, что будущее предприятия подвластно контролю и в большей части зависит от сознательных действий людей, принимающих управленческие решения. Интерактивное планирование является фактически идеальным построением, но не практической моделью управления предприятием.

Наиболее распространенным типом планирования до последнего времени было инактивное планирование, хотя постепенно оно начинает уступать позиции преактивному планированию.

 

53 Этапы стратегического планирования

 

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.



Последнее изменение этой страницы: 2016-08-14; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.204.2.146 (0.022 с.)