Стратегии на разных этапаx жц

Использование концепции жизненного цикла товара при разработке стратегии маркетинга сопряжены с определенными трудностями, поскольку стратегия является и причиной и следствием жизненного цикла товара. Текущее положение товара на рынке заставляет разрабатывать маркетинговые стратегии, наиболее приемлемые в данный момент цикла, а они, в свою очередь, оказывают влияние на эффективность товара, а следовательно, и на форму кривой его жизненного цикла.

И все же концепция жизненного цикла может помочь в разработке оптимальных маркетинговых стратегий на разных этапах жизненного цикла товаров.

1. Этап внедрения. Рынок еще не "созрел" для восприятия нового товара. Для маркетологов здесь широкое поле деятельности. Потребители должны получить максимальное количество информации о полезных свойствах нового товара, его преимуществах и пользе для покупателя. На этапе внедрения необходимо:

o информировать потенциальных потребителей о новом, неизвестном им товаре;

o побудить их к опробованию;

o обеспечить этому товару распространение через предприятия розничной торговли.

2. Этап роста. Фирме выгодно продлить этот этап. Каким же путем этого можно добиться? Для этого фирма может использовать несколько стратегий:

o повысить качество новинки, придать ей дополнительные свойства, выпустить ее новые модели;

o проникнуть на новые сегменты рынка;

o использовать новые каналы распределения;

o усилить рекламу, переориентировать часть рекламы с распространения осведомленности о товаре на стимулирование его приобретения;

o своевременно снизить цены для привлечения дополнительного числа покупателей.

Пример: Фирма "Кока-Кола" в- летний в период для стимулирования сбыта снижает цены на свою продукцию, это привлекает дополнительных покупателей, в продажа возрастает. Также фирма постоянно стремиться обновить свой ассортимент, она периодически внедряет новые виды напитков (яблочная фанта, 100% натуральный сок), изменяет объем бутылок. Даже придумала- ненавязчивую рекламу: "0,33 - выпей до дна, 0,5 - возьми с собой, 2 л - выпей вместе с друзьями". Стремясь быть ближе к потребителю., фирма использует передвижные автоматы по продаже газированных напитков в разлив.

3. Этап зрелости. На данном этапе рекомендуются следующие маркетинговые стратегии:

o модификация рынка (отыскать новых пользователей, новые сегменты, перепозиционировать товар);

o модификация товара, которая предполагает:

§ улучшение качества товара,

§ улучшение свойств товара (придать товару свойства, делающих его более универсальным, более безопасным и более удобным),

§ улучшение внешнего оформления.

o усилить рекламу и прибегнуть к активным приемам стимулирования сбыта.

В перечисленных направлениях много делает фирма "Сони".

4. Этап спада. На данном этапе возможны следующие варианты стратегий.

Во-первых, можно попытаться продлить жизнь стареющему товару за счет интенсивной рекламы, изменения его упаковки, маневренности цен, реорганизации системы сбыта.

Во-вторых, можно опереться на приверженных этому товару потребителей, допродавать товар и "выжить" всю оставшуюся прибыль, резко сократив производство и сбыт.

В-третьих, можно прекратить выпуск товара. Снять его с продажи. Сначала снимают с продажи самые неходовые товары.

Портфельные стратегии

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков. Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях —целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и МакКинси (McKinsey).

 

Матрица возможностей И. Ансофф (по товарам/по рынкам)

Она построена по двум факторам: на каком из рынков представлен товар – на старом, ранее существовавшем, или новом, формирующемся, и какой товар выведен на одном из них: старый, ранее выпускавшийся фирмой, или новый, вновь разработанный фирмой.

Стратегии роста фирмы

1. Интенсивный рост (1,2,3 квадраты) оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Три основные разновидности возможностей интенсивного роста:

· Более глубокое проникновение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого можно: а) стимулировать нынешних потребителей на увеличение числа покупок товара; б) попытаться привлечь к себе потребителей конкурентов; в) попытаться привлечь новых потенциальных потребителей.

· Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого можно: а) начать распространение своего товара на новых географических рынках (региональных, общенациональных или международных), где он раньше не распространялся; б) сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка потребителей, придав ему соответствующие черты.

· Разработка (совершенствование) товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Для этого можно: а) создать новые, отличные от прежних товары для данного рынка.

2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

· Интеграция назад (регрессивная) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков.

· Интеграция вперед (прогрессивная) заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

· Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

3. Диверсификационный рост (4 квадрат) оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:

· Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

· Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

· Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Матрица БКГ

 

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития:

1. "Траектория товара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

2. "Траектория последователя". Средства от "дойных коров" инвестируются в товар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-"проблема" превращается в "звезду".

3. "Траектория неудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – "проблемой".

4. "Траектория посредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").