Процесс реализации стратегии

Признакам эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация. На практике не все запланированные стратегии могут быть реализованы. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию. Таким образом, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий (рис.14.1).

Рис. 14.1. Реализованная стратегия как комбинация сознательной и возникающих стратегий

Реализованная стратегия должна быть одновременно активной и адаптивной. В связи с этим процесс реализации стратегии отличается от процесса выполнения долгосрочного плана. Процесс реализации стратегии это не только начало выполнения принятой стратегии (рис.14.2), но и старт процесса создания будущей стратегии (рис.14.3). В процессе реализации стратегии через обратную связь поступает информация о результатах и запускается механизм их осмысления (процесс стратегической рефлексии).

Рис. 14.2. Традиционный подход к реализации стратегии

Рис. 14.3. Ситуационный подход к реализации стратегии

Таким образом, способность организации различать и предвидеть стратегические изменения, соответственно делать переходы от одной стратегии к другой - один из сложных этапов менеджмента.

Эффективная реализация стратегии требует соответствующей организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративной культуры. Основными задачами в процессе реализации стратегии являются:

- обеспечение необходимыми компетенциями и ресурсной базой;

- распределение ресурсов по значимым звеньям цепочки ценности;

- выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

- внедрение методик непрерывного совершенствования;

- внедрения информационных, коммуникационных и других систем;

- разработка системы стимулирования за достижение целей;

- создание корпоративной культуры и системы лидерства.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы:

- стратегия была представлена в виде системы указаний;

- все принципы стратегии были доведены до персонала;

- использовалась достаточная мотивация.

 

59 Сущность и процесс стратегического контроля

Оценка и контроль реализации стратегии логически завершают процесс стратегического управления. Они обеспечивают устойчивую обратную связь между работой по достижению целей и самими целями, стоящими перед фирмой.
Основные задачи любого контроля:
- определить, что и по каким показателям проверять;
- оценить состояние контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
- выяснить причины отклонений, если последние обнаружены в ходе оценки;
- провести корректировку, если это необходимо и возможно.

 

60 Стратегический контроллинг и стратегический контроль

Стратегический контроллинг предназначен для обеспечения коорди­нации функций стратегического планирования, контроля и системы информационного обеспечения процесса стратегического планирова­ния и управления на предприятии.

Главной задачей стратегического контроля является поддержание жизнеспособности стратегического плана. Это предполагает проверку адекватности формулировки стратегии и методов ее реализации.

В процессе формирования концептуальных основ стратегического контроля необходимо провести:

• обоснование и выбор контролируемых параметров, используемых в процессе оценки выбранной стратегии развития предприятия;

• обоснование системы стандартов (нормативов), применяемых в качестве базы для сравнения;

• определение фактических значений контролируемых параметров;

• выявление отклонений и анализ причин, обусловивших возник­новение отклонений от выбранной стратегии развития пред­приятия;

• разработку системы мероприятий но управлению отклонениями от выбранной стратегии развития предприятия.

Вместе с тем следует подчеркнуть, что процесс внедрения страте­гического контроля на предприятии сопряжен с решением достаточно большого числа проблем, основные из которых связаны с изменением контролируемых параметров, организационной структуры и методов руководства предприятием.

Основная задача оперативного контроллинга заключается в оказании помощи управленческим работникам в достижении запланированных целей функционирования и развития предприятия. Он ориентируется преимущественно на краткосрочный результат и его инструментарий существенно отличается от подходов и методов стратегического кон­троллинга. Основные отличительные черты систем стратегического и оперативного контроллинга представлены на рис. 10.3.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллингов в качестве средства поддержки деятельности управленческих работников позволит значительно повысить эффективность уп­равления функционированием и развитием предприятия.

Рис. 10.3. Разграничение сфер стратегического и оперативного контроллинга на предприятии

Необходимо отметить, что зарубежный опыт свидетельствует о том, что предприятия, которые признают важность как стратегического, так и оперативного контроллинга и формируют специальные организа­ционные подразделения, занимающиеся выполнением функций кон­троллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контрол­линга, функционируют наиболее эффективно.

В общем случае процесс стратегического контроля должен вклю­чать три основные стадии:

• формирование системы контролируемых стратегических пара­метров;

• проведение контрольной оценки;

• принятие управленческих решений по результатам стратегиче­ского контроля.

Характеристика основных стадий стратегического контроля отра­жена на рис. 10.4.

Как уже отмечалось ранее, основная задача руководства предприя­тия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что главным образом достигается использованием системы стратеги­ческого планирования и управления.

 

Рис. 10.4. Принципиальная схема процесса стратегического контроля

Вместе с тем, для того чтобы формируемая стратегия развития предприятия была обоснованной, необходимо создать информацион­ную систему раннего выявления (обнаружения) будущих тенденций как в развитии предприятия, так и внешней среды. В соответствии с этим в задачи стратегического контроллинга должно входить оказа­ние методической и организационной помощи по созданию системы раннего выявления тенденций и факторов, способных принести при их развитии либо выгоду, либо ущерб.

В промышленно развитых странах Запада в последние годы одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге становится стратегический учет, который использует в качестве инст­рументария метод стратегических балансов. К настоящему времени разработано несколько видов и методик составления такого рода ба­лансов. Прежде всего принято выделять внешние и внутренние балан­сы. Первые имеют целью выявление и оценку возможных перспектив и рисков предприятия во внешней среде. Главная задача разработки внутренних стратегических балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии посредством оценки сильных и слабых направле­ний его деятельности. Причем чаще всего применяются методики формирования стратегических балансов, которые основываются на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельно­сти предприятия.

При этом устанавливаются различного рода нормативы, определя­ющие момент наступления критического значения узких мест. Кроме того, при сравнении балансов может производиться наложение стра­тегических балансов предприятия и его основных конкурентов [233].

Вместе с тем становление и развитие системы стратегического кон­троллинга требует решения двух достаточно сложных проблем. Во-пер­вых, определенную трудность вызывает оценка контролируемых пара­метров стратегического плана, что обусловливается его значительным временным горизонтом и высокой степени абстрактности. Во-вторых, недостаточная готовность руководства предприятия делать общедо­ступными для контроля принятые ими стратегические решения.

61 Модификации организационной структуры

 

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

· уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

· устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

· формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

· определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

· устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

62 Мотивация персонала организации

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда "Компенсационный менеджмент" Р.И. Хендерсон.

 

Ряд авторов принципиально разделяют понятия "мотивация персонала в организации" и "стимулирование персонала в организации" персонала. Под "мотивацией персонала в организации " при этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под "стимулированием" - все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть "системой мотивации", является "системой стимулирования". Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.

 

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

 

В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

 

К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

 

1. Плату за работу и производительность.

2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.

3. Отсроченный доход.

4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.

5. Плату за нерабочее время.

6. Продолжение выплат при утрате работы.

7. Продолжение выплат на супруга (семью).

8. Оплата, эквивалентная доходу.

 

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

 

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.

2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.

3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.

4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.

5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.

6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.

7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

 

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

 

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

 

1. прояснение целей бизнеса,

2. формирование рабочей группы,

3. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,

4. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,

5. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.),

6. создание системы премирования,

7. создание некомпенсационной системы мотивации,

8. подготовка регламентирующих документов,

9. презентация системы руководителям и сотрудникам,

10. внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,

11. внедрение системы мотивации в компании,

12. мониторинг результатов, внесение изменений.

 

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

63 Риски в стратегическом планирование развития предприятия

Главная задача стратегического планирования — это разработка стра­тегий, обеспечивающих реализацию миссии и целей развития бизнеса в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска. На практике не существует бизнеса без риска. Поэтому на всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентифи­кацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисков на полученный результат. Концепция разработки любой стратегии развития предполагает, что будущие результаты можно определить, оценить или измерить.

Если предположить ситуацию, при которой мы можем иметь полную информацию по всем экономическим процес­сам, явлениям, факторам, то в таком случае можно просчитать и опре­делить будущее. Не имея такой возможности, при принятии управлен­ческих решений необходимо учитывать факторы неопределенности. Неопределенность принимаемого решения, результата обусловлена следующими факторами:

- достаточно длительным временным интервалом между разработ­кой стратегии и получаемым результатом от ее реализации;

- степенью контролируемости процесса управления;

- степенью информированности о переменных, влияющих на раз­работанную стратегию, и характер взаимосвязей;

- отсутствием опыта в области принятия конкретных управленчес­ких решений;

- субъективным подходом к принятию управленческих решений.

В этой связи выбор той или иной стратегии развития предприятия

должен осуществляться с учетом осознанного отношения к идентифи­цированным рискам. Причем необходимо не только идентифициро­вать риски, но и определять степень чувствительности к ним. Кроме того, в процессе разработки стратегии развития предприятий следует учитывать, что время наступления и сила воздействия неблагоприят­ных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и пред­сказаны быть не могут.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе дея­тельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода воздействий или изменений факторов, влияющих на анализиру­емый вид бизнеса Например, риски уплаты штрафов, потери час­ти ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безо­пасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предска­зуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований раз­работанных стандартов, договорные риски на условиях предопла­ты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3. Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам сле­дует отнести изменения в целях акционеров, изменения полити­ческой обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из ко­торых присущ тот или иной вид риска. Вследствие чего процесс разра­ботки стратегий и их реализации является непрерывным и требует по­стоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируе­мого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор реше­ния зависит от уровня информации, полученной в процессе исследова­ния проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психо­логических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, эмоциональное и др.). Главными же факторами принятия решения яв­ляются информационные условия и их неопределенность. По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные.

Детерминированные (определенные)условия предполагают извест­ный результат при различных альтернативных вариантах выбора.

Случайныеусловия предполагаютопределение результатаприкаждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности.

Неопределенные условия не предполагают определения потенциаль­ного результата.

Оценка решения осуществляется по выбранным критериям и пара­метрам. Для построения модели учета рисков в стратегическом планиро­вании необходимо дать определения основным, наиболее существенным, понятиям, которые могут использоваться при исследовании рисков.

1. Определение понятия рисков

Для эффективной разработки стратегии управления рисками необхо­димо четко и точно определить для всех участников реализации стра­тегии предприятия, что подразумевается под понятием «риск». При­ведем наиболее часто встречающиеся определения этого понятия.

А. П. Градов, интерпретируя риск, обращает внимание на следую­щие аспекты:

- во-первых, под риском подразумевается опасность, что реализация проекта может привести к убыткам;

- во-вторых, под риском понимают меру рассеивания (дисперсию) оценочных показателей рассматриваемого проекта (например, при­быль, рентабельность и т. п.), полученных в результате множествен­ного прогноза;

- в-третьих, под риском понимается опасность, связанная с тем, что цель предпринимательского проекта не будет достигнута в намечен­ном объеме.

В свою очередь, Шеннон дает следующее определение риска приме­нительно к потребности оценки бизнеса: «Риск — это степень опреде­ленности (или неопределенности), связанной с получением ожидаемых в будущем доходов».

По мнению Э. А. Уткина, риск очень часто сопоставляют с опреде­ленными количественными потерями материальных, трудовых или финансовых ресурсов вследствие реализации разработанного плана действий.

Г. Б. Клейнер применительно к принятию стратегических решений приводит следующее определение риска: «Риск — это возможность та­ких последствий принимаемых стратегических решений, при которых поставленные цели частично или полностью не достигаются».

При определении риска на уровне человеческого сознания, как пра­вило, исходят из частоты происходящего события. В сознании челове­ка вероятность события тем выше, тем чаще оно появляется в области восприятия человеческого сознания (средства массовой информации, реклама и т. д). И наоборот, чем реже происходит это событие, тем в человеческом сознании ниже его вероятность.

Необходимо отметить, что отсутствие общепринятого определения понятия «риск» прежде всего обусловливается многообразием самих рисков, различной степенью их влияния на развитие бизнеса и разной степенью чувствительности к этим рискам. Вполне понятно, что риск объективно присутствует в любой области человеческой деятельности, в том числе и в процессе реализации стратегических планов развития предприятий. Нам представляется, что в данной сфере деятельности под риском следует понимать возможность недостижения значения оценочных критериев в процессе реализации базовой и (или) функцио­нальной стратегии развития предприятия.

Оценка последствий недостижения поставленной цели и будет слу­жить показателем влияния риска на выполнение стратегии. Заметим, что данное влияние может иметь как отрицательный, так и положитель­ный эффект. Однако наличие различных препятствий и факторов рис­ка при реализации разработанных стратегий снижает привлекатель­ность данных разработок или делает их совсем малопривлекательными. Вообще все факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные и субъективные. К объективным факторам относятся те, которые не зависят от данного предприятия и его стейкхолдеров: факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным фак­торам относятся те факторы, которые непосредственно связаны с дея­тельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и с деятель­ностью его стейкхолдеров.

2. Субъект риска

К субъектам риска следует отнести либо тех, кто принимает риск на себя полностью, частично или опосредованно, либо тех, кто управляет рисками. В соответствии с этим к субъектам риска можно отнести всех стейкхолдеров предприятия, так как они связаны с реализацией стра­тегии данного предприятия и имеют возможность влиять на ход ее ре­ализации. Причем всех стейкхолдеров по отношению к характеру вос­приятия риска можно разделить на различные категории. Каждый из стейкхолдеров имеет свой интерес, связанный с деятельностью пред­приятия, и оценивает уровень риска с позиций потери своего интереса и собственного восприятия категории «риск». Более того, часто гра­ницы риска, допустимые одной категорией стейкхолдеров, могут не со­впадать с оценкой риска другими категориями. С целью уменьшения уровня риска предприятия в целом необходимо добиваться компро­мисса сходимости заданных границ оптимальных значений по уста­новленному и согласованному набору базовых показателей стратегии, что позволит в будущем избежать риска от несогласованных действий стейкхолдеров. И субъекты по-разному относятся к возможным рис­кам. Любой собственник старается избежать неоправданных рисков. Поэтому даже если есть возможность заработать максимальную при­быль на рискованом проекте, не каждый собственник может решиться на это. Причем следует учитывать, что разные стейкхолдеры облада­ют различной склонностью к риску и по-разному оценивают одну и ту же рисковую ситуацию. Вследствие этого одной из наиболее рас­пространенных рисковых ситуаций может быть такая, при которой не достигается компромисс целей различных стейкхолдеров. Поэтому большинство собственников ставят задачу разработать систему либо для управления рисками либо для снижения их уровня для компенсации.

Риски, которые возникают при разработке целей развития предпри­ятия, можно условно разделить на две группы рисков, являющихся следствием:

- недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса;

- субъективности участников, которые обосновывают и формули­руют цели развития бизнеса.

Причем переориентация вида деятельности предприятия и перефор­мулирование целей развития могут существенно повлиять на прогнози­руемый результат, и поэтому на стадии формулирования целей стратеги­ческого плана развития предприятия необходимо собрать максимальное количество надежной и достоверной информации для снижения влия­ния субъективного фактора и выбора наиболее оптимального решения в условиях конкретной рисковой ситуации. В этой связи субъектами уп­равления риском при разработке целей стратегического плана развития предприятия являются все стейкхолдеры. Более того, от этих субъектов во многом зависит степень достоверности информации, которая исполь­зуется при разработке стратегии развития предприятия, причем послед­няя, в свою очередь, может быть условно подразделена на виды:

- достоверная, которая получена из достоверных источников как официального, так и неофициального характера;

- относительно достоверная;

- недостоверная, полученная с определенным искажением.

Таким образом, при стратегическом планировании развития пред­приятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать опреде­ленного компромисса понимания риска и определять границы его до­пустимого уровня.

Причем согласование параметров допустимого уровня риска по всем стейкхолдерам составляет одну из сложнейших задач стратеги­ческого управления рисками.

3. Измерение рисков

Оценка рисков — одна из наиболее сложных проблем теории рисков. Риск — это в большинстве случаев неопределенность, имеющая ту или иную вероятность. Следует различать ситуацию неопределенности и ситуацию риска. Ситуация риска является разновидностью ситуации неопределенности и характеризуется тем, что с той или иной степе­нью вероятности можно получить различные результаты. Для измере­ния рисков необходимо определить возможные варианты реализации стратегии, соответствующие определенному уровню риска, а затем ве­роятность каждого из этих вариантов. На практике существует мно­жество критериев и показателей, посредством которых измеряется уровень риска. В основном риск характеризуют два аспекта: волан- тильность (изменчивость оценочных индикаторов, вероятность или частота событий) и чувствительность критериев деятельности к их последствиям. Существуют две основные категории измерителей риска:

- показатели чувствительности;

- вероятностные (статистические) величины.

Такое разделение достаточно условно, так как вероятностные пока­затели могут нести информацию о чувствительности, а показатели чувствительности могут быть интерпретированы как вероятностные оценки. Для целей стратегического планирования целесообразно при­менять рекомендуемый многими авторами показатель уровня риска. Этот показатель для каждой конкретной стратегии должен быть опре­делен на этапе целеполагания. Этот уровень может быть задан набо­ром оценочных критериев и границами их отклонений. Стратегия счи­тается реализованной, если достигаются заранее определенные откло­нения от оценочных критериев. Механизм измерения данных отклоне­ний сложен и неоднозначен в применении, но в стратегическом пла­нировании важно определить вариант такого измерения, который наилучшим образом учитывал бы возможные факторы влияния и ве­личину их воздействия на отклонения от достижения поставленных оценочных показателей. Для целей измерения риска необходимо пер­воначально исследовать всевозможные риски, идентифицировать их и классифицировать. В этой связи исключительно важное значение приобретает развернутая классификация рисков.

Первоначально риски, которые необходимо учитывать при обосно­вании и разработке стратегии развития предприятий, подразделяются по масштабам их воздействия:

- катастрофический;

- критический;

- значительный;

- умеренный;

- незначительный.

Кроме того, в процессе принятия стратегических решений на уров­не предприятия необходимо учитывать различную степень чувстви­тельности к рискам различных групп заинтересованных лиц. В соот­ветствии с этим можно выделять следующие виды рисков:

- допустимый;

- приемлемый;

- недопустимый.

Особый практический интерес представляет приемлемый риск, ко­торый предполагает, что «…для достижения выбранной стратегичес­кой цели всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромиссный уровень риска…, который соответствует определен­ному балансу между ожидаемой выгодой и угрозой потерь».

Далее риски делятся на:

- систематический;

- несистематический.

Причем они могут быть:

- предсказуемые и непредсказуемые;

- явные и скрытые;

- измеримые и неизмеримые;

- прогнозируемые и непрогнозируемые;

- прямые и косвенные.

Выполняя анализ рисков, целесообразно классифицировать их по сферам влияния. На этапе формулирования миссии предприятия не­обходимо четко представлять горизонты развития бизнеса. Вполне по­нятно, что в каждом из направлений бизнеса существует свой уровень риска. В соответствии с этим их можно подразделить на две группы.

1. Риски внешней деловой окружающей среды:

- макроэкономические риски дальней окружающей среды;

- риски ближней окружающей среды.

2. Внутренние риски.

1. Макроэкономические риски дальней окружающей среды мож­но условно подразделить на следующие виды:

1) политические;

2) экономические (финансовые);

- экологические;

- производственные;

3) риски, связанные с возникновением непредвиденных форс-ма­жорных обстоятельств.

1) Политический риск — это риск, возникающий как результат из­менения государственной политики. Он, с точки зрения активов пред­приятия, учитывает снижение доходности прогнозируемого события вследствие изменения экономической политики государства. К поли­тическим рискам следует отнести, главным образом, риски неблагоп­риятных социально-политических изменений в стране, а также риски безопасности бизнеса в стране (вандализм, безработица, терроризм, саботаж и т. д.).

2) Экономический (финансовый) риск учитывает государственное регулирование в сфере налогообложения, ценообразования естествен­ных монополий, землепользования, нормативов арендной платы, экс­порта-импорта, внешнеэкономической деятельности. Это риск потери (изменения) прогнозируемого результата вследствие инфляции, изме­нения конвертируемости национальной валюты, изменения государ­ственного регулирования банковско-финансовой системы и т. д.

3) Производственные риски — это те, что связаны с государственным регулированием развития конкретных отраслей, предприятий или ре­гионов, возможностью государственной политики поддержки соб­ственного производителя или созданием условий возможного вторже­ния на внутренний рынок зарубежного производителя.

4) Экологические риски — это прямые угрозы внешней деловой ок­ружающей среде, поскольку деятельность по охране окружающей сре­ды регулируется государством. Неожиданные меры государственного регулирования в сфере охраны окружающей среды могут существен­но повлиять на отклонение от прогнозируемого результата.

5) Риски, связанные с непредвиденными форс-мажорными обсто­ятельствами. К такого рода рискам относятся природные катастрофы.

Следует отметить, что приведенная классификация рисков внеш­ней деловой окружающей среды не исчерпывающая. Непредвиденные изменения любого параметра, перечисленные выше, представляют со­бой угрозу или неопределенность достижения желаемого результата.

К рискам ближней окружающей среды следует отнести следую­щие виды рисков:

1) производственные;

2) научно-технические;

3) социально-экономические.

Производственный риск ближней окружающей среды ассоции­руется с возможной утратой производственных мощностей вслед­ствие изменения потребностей рынка сбыта или снижения качества производимого товара. Он сопровождается снижением объемов про­изводства ввиду роста издержек производства, нерациональной орга­низации производства и сбыта. К производственному риску следует отнести также риск потери конкурентного преимущества предприятия.

Научно-технический риск допускает потерю конкурентного пре­имущества предприятия, вызванную снижением (моральной или фи­зической) работоспособности основного технологического оборудо­вания, включая полную остановку его.

К научно-техническим рискам относятся также риски морального износа основных фондов и технологий, риски инвестиций, риски ре­конструкции, риски появления новых технологий или видов деятель­ности и т. д.

К этой группе риска следует отнести риск разработки новых, более экономичных технологий производства продукта. Отставание пред­приятия в научно-техническом плане от своих основных конкурентов повышает степень риска падения объемов производства, снижает кон­курентоспособность производимой продукции, повышает риск поте­ри рынка сбыта продукции.

3) Социально-экономические риски ближней окружающей среды — это риски неблагоприятного социального климата предприятия, банк­ротства, проведения политики ценообразования, невыгодной предпри­ятию, поглощения одного предприятия другим путем использования своего монопольного преимущества на рынке сбыта или путем приоб­ретения акций и т. д.

2. Внутренние риски можно первоначально разделить на объектив­ные и субъективные.

К субъективным внутренним рискам следует отнести риски при­нятия управленческих решений на всех этапах планирования и реали­зации стратегии (в частности, риски ошибочно выбранных целей, не­правильного выделения СЗХ, разрыва в стратегическом, тактическом и оперативном планировании, нарушение иерархии подчиненности це­лей и плана и т. д.).

К объективным внутренним рискам относятся риски, связанные с различными направлениями деятельности предприятия. Представ­ляется целесообразным выделять следующие виды рисков.

Экологические риски возникают вследствие нарушения законов об охране окружающей среды, в виду отсутствия лицензий и разреше­ний, снижения работоспособности очистных сооружений и т. д. К эко­логическим рискам предприятия относят стихийные бедствия и риск наводнений, пожаров и других.

Юридические риски предприятия — это риски, вызванные от­сутствием лицензий на осуществление деятельности, предусматрива­ющей ее наличие несоблюдением патентного права, возникновением судебных процессов с внешними клиентами, невыполнением договор­ных обязательств и т. д.

Риски персонала включают риски: недостаточно квалифициро­ванного руководства персоналом, мотивации работников, неэффек­тивной системы