Стратегическое развитие организации.

Стратегическое управление это удел высших уровней управления. Главным в стратегическом управлении является перенос центра внимания высшего руководства на окружение, среду, чтобы своевременно реагировать на происходящие изменения. Отсюда определение: стратегическое управление - это установление динамического баланса между внутренней и внешней средой организации для осуществления ее миссии.

Миссия - общая цель, вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-либо. Миссия отвечает на вопросы: для чего существует организация, зачем мы в ней находимся, почему мы делаем то, что делаем.

Правильный выбор миссии и стратегии, последовательное следование им способствуют выживанию. Крупнейшая в нашей стране сотовая компания МТС четко определила миссию и стратегию (www.mts.ru) и все мы являемся свидетелями следования выбранному пути.

Именно с прогнозом изменений среды связан выбор стратегии. При изучении среды выделяют макросреду окружения и среду непосредственного окружения (конкурентную среду).

Анализ факторов макросреды проводится с целью установления их влияния в настоящее время и в будущем на деятельность организации и выработки ее стратегического поведения.

Наиболее удобная схема анализа это СВОТ-анализ (англ. SWOT): сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats):

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

 

Рис. Матрица СВОТ.

Собственно анализ заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации в условиях проявления возможностей и угроз внешней среды. Затем оцениваются возможности установления динамического балланса между внутренней средой организации и ее внешней средой. Томпсон и Стрикланд предложили примерный набор характеристик, применяемых для анализа факторов.

После того, как конкретный список характеристик составлен, анализируются связи между ними. На каждом из получившихся четырех полей рассматриваются все возможные парные комбинации.

В дополнение к этому анализу могут быть построены отдельные матрицы угроз, возможностей, профиля среды (подробнее см. О.С.Виханский “Стратегическое управление”).

Анализ факторов среды может проводиться и в рамках следующей упрощенной схемы.

Таблица.

Анализ факторов макросреды.

Наименование фактора

Значение фактора

Тенденция изменения

Влияние на организацию

Реакция организации

Анализ среды позволяет определить стратегию, не только как план, а как действия и подходы к достижению заданных показателей деятельности. Стратегия может рассматриваться и как инструмент достижения целей.

В результате нужно обеспечить баланс внешней и внутренней среды или, даже, избыточное качество внутренней среды. В перспективе эта избыточность должна быть востребована, иначе настанет разочарование.

Стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее цели. Стратегия концентрирует внимание на том, “что организация делает и чего не делает”, “что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности”.

Выделяют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

¨ лидерство в минимизации издержек производства;

¨ специализация в производстве продукции;

¨ фиксация определенного сегмента рынка.

Эталонными стратегиями развития считаются:

¨ стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке за счет горизонтальной интеграции, контроля над конкурентами; развитие рынка; развитие продукта);

¨ стратегия интегрированного роста (обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция);

¨ стратегия диверсифицированного роста (центрированная диверсификация как дополнение к существующему производству; горизонтальная диверсификация как производство технологически не связанных продуктов, использующих имеющиеся возможности фирмы, сопутствующих товаров; конгломеративная диверсификация за счет производства новой продукции для новых рынков);

¨ стратегия сокращения (требуется перегруппировка сил после длительного периода роста или при необходимости повышения эффективности), стратегия ликвидации.

При выборе стратегии необходимо учитывать влияние сил, учитываемых в модели Портера (Модель пяти сил Портера): Поставщики - Покупатели - Товары-заменители - Конкуренты - Конкурентная борьба.

Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают организационную структуру и организационную культуру. Но всякие изменения встречают сопротивление. Чтобы его преодолеть, требуется:

¨ вскрыть, проанализировать и предсказать какое будет сопротивление;

¨ уменьшить его до возможного минимума;

¨ установить статус-кво нового состояния.

Для выполнения стратегии необходима мобилизация потенциала:

¨ распределение во времени;

¨ распределение финансовых ресурсов;

¨ оценка и удержание источников поступления капитала.

Структура организации.

В номере журнала “Техника управления” за 1927 год писали: “Разбухание штатов обусловливается в большинстве случаев не тем, что там “делают мало”, а тем, что “много” делают так, что делать вообще не следует”. В большей мере такое положение дел определяется структурой управления.

Структура - скелет, функции - процесс, культура - душа организации.

Структура - устойчивый порядок между определенными элементами, закрепляющий разделение управленческих функций. Различают виды структур управления:

¨ организационные или административные, характеризующие состав органов и объектов управления и их административную подчиненность;

¨ функциональные;

¨ информационные, показывающие взаимосвязь источников и получателей информации;

¨ технологические, показывающие процессы формирования и обработки информации, выработки управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля исполнения.

Перечисленные виды структур находятся в неразрывной связи, однако построение организационной структуры является кульминационным моментом построения структуры управления, т.к. этому предшествует анализ всего процесса управления.

Анализ организационной структуры решает две задачи:

¨ в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии;

¨ на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.

На выбор оргструктуры влияют:

¨ размер и степень разнообразия деятельности;

¨ географическое размещение организации;

¨ технология;

¨ отношение к организации руководителей и сотрудников;

¨ динамизм внешней среды;

¨ стратегия.

Принципы проектирования:

¨ концентрация усилий; сначала создаются ячейки организации, которые выполняют главные функции, а затем дополнительные;

¨ полная загрузка каждого сотрудника;

¨ разделение ответственности, отделение планирующей и распорядительной работы от технической;

¨ разделение труда;

¨ возможность реорганизации под воздействием автоматизации.

При проектировании структуры управления необходимо провести:

¨ полное описание целей и задач организации;

¨ описание функций управления;

¨ изучение системы кадрового обеспечения;

¨ изучение информационной структуры;

¨ изучение неформальных социальных структур;

¨ выбор наиболее рационального вида управления;

¨ решить вопросы управляемости и выявить все внутренние и внешние связи системы.

Методы проектирования (Б.З.Мильнер, гл.28):

¨ аналогий;

¨ экспертно-аналитический;

¨ организационного моделирования.

Реинжиниринг.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Поскольку BPR оперирует с такими понятиями, как бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура, то в целях более четкого восприятия этих терминов следует дать следующие определения.

Бизнес-система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

¨ процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

¨ процессы планирования и управления;

¨ ресурсные процессы;

¨ процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

¨ существующей технологией реализации бизнес-процесса;

¨ существующей структурой бизнес-системы;

¨ средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

¨ количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

¨ количество потребителей продукции;

¨ количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

¨ стоимость издержек производства продукции;

¨ длительность выполнения типовых операций;

¨ капиталовложения в производство продукции.

Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

¨ несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

¨ исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

¨ шаги процесса выполняются в естественном порядке;

¨ процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);

¨ работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

¨ уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

¨ минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

¨ единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

Подводя итог теме реинжиниринга, заметим, что BPR - это не просто модная тенденция, а следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности предприятия.

Литература:

обязательная

1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

2. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебн. пособие. - М.: Издательство “Экзамен”, 2002. - 320 с. (2.5; гл. 6,7).

дополнительная

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб: Издательство “Питер”, 1999. - 416 с. - (Серия “Теория и практика менеджмента”).

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1999. - 296 с.