Жизненные циклы развития организации.

Как и любые результаты деятельности людей, социальные организации имеют свой образ жизни. Они рождаются, развиваются, стареют и умирают. Им на смену приходят другие организации. Такой цикл носит название жизненного цикла. Он представляет собой последовательность предсказуемых изменений состояний организаций с течением времени. Применение понятия жизненного цикла позволяет различать этапы, через которые проходит организация, и предсказывать дальнейшее ее развитие.

В системном анализе под жизненным циклом системы понимается период от зарождения системы до ее гибели. Ю.В.Яковец выделяет шесть этапов:

¨ зарождение в недрах старой системы, внутреннее латентное развитие;

¨ рождение, утверждение в процессе революционного переворота в борьбе с уходящей, отживающей системой;

¨ распространение, превращение в преобладающую, господствующую систему;

¨ зрелость, когда в полной мере проявляются присущие системе черты;

¨ дряхление, нарастание противоречий, вступление в кризис, в противоборство с уже родившейся и борющейся за свое “место под солнцем“ следующей системой;

¨ отмирание, реликтовое существование в виде отдельных трансформированных осколков на периферии утверждающейся новой системы.

В настоящее время модели жизненного цикла разработаны для социокультурных систем, их подсистем и элементов, которые включают: цивилизации, этносы, общественные движения, организации, рабочая сила, группы, семьи. индивиды, новые товары, инновации во всех сферах жизни общества, модели.

Все предложенные до настоящего времени модели жизненного цикла являются качественными и содержат список этапов развития системы. Длительность этих этапов может колебаться в широких пределах. Сами модели являются результатами деятельности людей и поэтому тоже имеют свой жизненный цикл.

Б.Мильнер рассматривает один из вариантов деления жизненного цикла организации на этапы:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализирован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках. особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений нейтрализован.

Б.Мильнер детально проследил зависимость стадий развития организации от факторов, влияющих на это развитие.

Им также подробно рассмотрены характерные черты каждой из перечисленных стадий развития организации.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Важной характеристикой этого этапа является целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. При этом используется директивный метод руководства требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Работники сплочены и хорошо взаимодействуют друг с другом.

Детство. Как правило наибольшее число неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Мировая практика показывает, что наибольшее число неудач в деятельности компании происходит из-за неопытности и некомпетентности руководства. Поэтому основной задачей является быстрый успех, а не просто выживание. Большинство работ выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темпы успеха. Управление осуществляется хорошо подготовленным, инициативным руководителем и его командой.

Отрочество. На этом этапе рост организации происходит рывками но уже отработанные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей.

Ранняя зрелость. Основные признаки этого этапа - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Вместе с тем начинаются проявления бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Организация ставит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. На этом этапе организация нередко переоценивает свои возможности и успехи.

Полная зрелость. Несмотря на то, что доходы организации вполне приемлемы, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты оказывают достаточно большое давление на организацию. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для “закупорки артерий”. Как показывает практика очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осущесвление плановой программы внутреннего организационного развития.

Процессы развития систем идут на разных уровнях и в различных подсистемах с различной скоростью. Поэтому в процессе исследования систем, подсистем, элементов необходима детальная и углубленная проработка конкретных механизмов их функционирования. Кроме того, завершение жизненного цикла можно трактовать либо как гибель системы, либо как переход ее на качественно новую, более высокую ступень развития.

Кризисы организации.

Большинство социально-экономических систем являются открытыми и динамическими, а, следовательно, подвержены влиянию внешней среды и изменяются стихийно или в целях адаптации. Кардинальным изменениям организации подвергаются при целенаправленном стратегическом управлении. Во всех перечисленных случаях возникают кризисные ситуации, неизбежно отражающиеся на персонале организации. Кризисной может стать и ситуация смены руководства организации, ее реорганизации и реформирования, банкротства, ликвидации.