Кризис – перелом, тяжелое переходное состояние.

Кризис-консалтинг исходит из того, что кризисы в развитии организации столь же неизбежны, как болезни в жизни людей. Эти “болезни роста” ощутимее всего сказываются на персонале и эффективности управления (В.Чемеков, 1996). Важно предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей, а, вступив в кризисную полосу, психологически подготовиться к обращению за помощью к консультантам, поскольку справиться с проблемами собственными силами удается не всем и не всегда.

Хронологически, первый и самый трудный кризис проявляется уже на этапе становления организации. Новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и первых руководителей. Так или иначе, первый кризис заканчивается обновлением кадров, главным образом, управляющих, ломкой прежних, простых внутренних отношений. На ключевых постах появляются компетентные работники. Для заслуженных учредителей фирмы могут быть созданы должности “свадебных генералов”, что, впрочем, может повлиять на эффективность управления и морально-психологический климат в коллективе. Руководителю следует действовать решительно и сделать выбор: либо друзья, либо эффективный бизнес.

Следующий, второй кризис связан с процессом бюрократизации: созданием штата, разграничением ответственности, налаживанием отчетности и оборота документов. При этом основной удар наносится традициям и корпоративному духу фирмы. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных возможно заслуженных работников или перестройки целых подразделений. Весьма сложно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы первого кризиса. На смену “бойцам” и “завоевателям” приходят “функционеры”. В результате организация приобретает стабильность.

Третий кризис возникает на стадии “холдингизации”. Этот процесс связан с дальнейшим разделением функций и ответственности, с объединением нескольких видов деятельности и подчинением их единому центру. Проблемы возникают по поводу корпоративной культуры, контроля над самостоятельными подчиненными предприятиями. Управление, главным образом, осуществляется на основе формальных показателей.

Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводят к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер.

Антикризисное управление включает:

¨ разработку идеологии и единых стандартов в области кадрового менеджмента и корпоративной культуры;

¨ кадровую политику, которая учитывает такие показатели, как изменение профиля организации, миграцию рабочей силы, демографические и социально-политические особенности регионов или городов, где находится данное предприятие;

¨ создание стандартных схем контроля и отчетности;

¨ создание единой системы подготовки управленческих кадров, тренинг-центров, программ повышения квалификации.

К числу рекомендаций в области антикризисного управления так же можно отнести следующие:

¨ не устраивайте во время кризиса выяснения отношений;

¨ не удерживайте пожелавших уволиться;

¨ информируйте общественность о своих действиях и намерениях; уделяйте больше внимания среднему звену;

¨ лучше заплатить меньше, но вовремя;

¨ для сотрудников лучше переработка, чем недоплата;

¨ если нет зарплаты – никаких посторонних трат;

¨ не стоит затягивать с введением режима экономии.

Безусловно, все эти рекомендации должны согласовываться с требованиями трудового законодательства.

Персонал организации.

Работники организации, предприятия представляют кадры или персонал.

Понятие кадров далеко не однозначно. Во-первых, это люди, хотя они в определенных случаях могут быть заменены машинами и животными. Во-вторых, это не все люди, принимающие участие в деятельности организации, а только те, кто состоит в штате данной организации. В-третьих, люди, занятые оплачиваемым трудом.

Даже в научной и учебной литературе понятия кадры и персонал не всегда различают. Скорее всего, к их различению нужно относиться с позиций трех рассмотренных ранее парадигм. О кадрах говорят с позиций их учета, о персонале и человеческих ресурсах - с позиций развития.

Целью управления персоналом - достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Целью может быть и развитие персонала, личностное и профессиональное развитие конкретных работников. В зависимости от цели, могут формулироваться и задачи. Это может быть: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимом количестве и требуемой квалификации; достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала, ростом квалификации работников и их карьерой; адаптация новых работников на предприятии и др.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.

1. Управление подготовкой и формированием персонала (кадров):

¨ осуществление социально-демографической политики;

¨ определение потребности в персонале;

¨ управление комплектованием кадров;

¨ управление подготовкой и развитием персонала.

2. Управление расстановкой и движением кадров:

¨ расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

¨ организация внутриорганизационного перемещения кадров;

¨ организация профессионально - квалификационного движения кадров;

¨ организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

¨ управление профессиональной адаптацией.

3. Управление использованием кадров:

¨ использование достижений научно–технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

¨ научная организация труда.

4. Экономика труда:

¨ нормирование труда;

¨ оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

¨ оценка эффективности труда.

5. Развитие персонала:

¨ подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;

¨ межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

Определение потребности в кадрах рассматривается как элемент кадрового планирования. Объектом планирования может быть как персонал, так и внешние источники комплектования.

 

Содержание кадрового планирования:

¨ удовлетворение потребности в персонале;

¨ высвобождение лишнего персонала;

¨ использование персонала;

¨ расходование средств на персонал и др.

Определение численности и структуры персонала.

Обоснование потребности в кадрах может основываться на различных подходах:

Целевой подход:

¨ разрабатывается дерево целей: цель - задачи;

¨ в соответствии с задачами формируются функции и работы;

¨ определяется вес и трудоемкость каждой функции;

¨ требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала;

¨ используются нормы управляемости;

¨ принимается коэффициент замен.

Функциональный подход.

Отличается тем, что набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами. Используются методы экстраполяции, экспертных оценок и компьютерные имитационные модели.

Потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

¨ внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями, показателями динамики рабочей силы;

¨ внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурными изменениями в экономике, уровнем инфляции, уровнем безработицы, состоянием рынка сбыта и т.п.).

Общая потребность в персонале определяется соотношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Расчеты следует производить по категориям персонала. На основе общей устанавливается дополнительная потребность - разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.

Количественная оценка:

¨ численность персонала;

¨ количество рабочего времени, возможного к отработке при нормированном уровне интенсивности труда.

Качественная оценка:

¨ физического и психологического потенциала работников;

¨ объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;

¨ качеств членов организации как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сопричастность, интерес и т.п.).

Для оценки здоровья используются косвенные относительные показатели частоты и тяжести заболеваний, уровень квалификации определяется средним разрядом, уровень образования - средним числом лет обучения, профессиональная подготовка определяется долей лиц имеющих соответствующую подготовку.

Потребность в специалистах и служащих определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия. Более эффективен подход повышения профессионально квалификационного уровня и эффективности использования специалистов.

Поиск требуемых работников осуществляется внутри и вне организации.