Сопоставление архитектоники организаций
Содержание книги
- Разработка стратегий отдельных бизнесов
- Некоторые характерные особенности изучения модуля «Стратегическое управление» задаются современной российской ситуацией,
- Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?
- Процедура и/или механизм, закрепленные приказом
- Реализация продукта во внешней среде
- Конкуренция в бизнесе Вашей организации определяется ситуационным сочетанием пяти конкретных сил
- Базовые конкурентные стратегии
- Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, Где его еще не увидели конкуренты.
- Сравнение характеристик организации
- Сопоставление архитектоники организаций
- История развития менеджмента — это история успеха управленческих нововведений
- В стратегическом менеджменте важную роль играют интуиция и творчество
- Стратегический менеджмент — это высокопрофессиональная управленческая деятельность со своей собственной структурной специализацией
- Проблемы общей внешней среды
- Продуктово-маркетинговая стратегия
- Slvot-анализ — первичный стратегический анализ компании «аэрофлот»
- Информированность о развитии науки и технологии.
- Памятка начинающему агенту промышленного шпионажа
- Стратегический анализ внутренней среды организации должен быть: полным, системным и уникальным
- Стратегический 5Л/1У-анализ внутренней среды
- Современный менеджер должен уметь формировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание
- Шаг 5. Выявление логики каждого сценария
- Наиболее подробными и качественными должны быть сценарии уровня 3.
- Сравнение оперативных и стратегических целей
- Стратегия начинается с классификатора продукта организации
- Продуктовая стратегия и SA/lV-анализ
- Оценка возможного выбора бкс
- Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии
- Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)
- Бизнес-стратегия — это важнейшая подсистема корпоративной стратегии любой организации
- Система бизнес-стратегий: типовые модели
- Максимизация синергии — это особая суперцель стратегии
- Производственная стратегия, наряду с продуктово-маркетинговой стратегией, стратегией управления персоналом и финансовой стратегией, относится к основным функциональным стратегиям
- См.: Модуль «Управление производительностью и качеством»
- Масштаб производства традиционных продуктов
- От производства продукта к системе «продукт—сервис».
- Все чаще стратегия человеческого фактора становится главной, так как является единственно возможной для практического старта стратегических изменений
- Развитие менеджмента как стратегический выбор
- Показатели корпоративной стратегии
- Стратегический баланс — это хорошее средство оптимизации потоков финансовых поступлений на долгосрочную перспективу
- Корпоративная стратегия должна создаваться и развиваться как полноценная органическая система
- Учебный элемент №4. Реализация стратегии
- Основные этапы цикла реализации
- Система стратегических изменений
- См. также 4.3 и Конкретная ситуация в элементе № 5
- Органичность стратегических изменений
- Программа конкретных действий
- Материнская компания — это стратегия, базовый продукт и конкурентоопределяющая технология.
- Конкуренция за будущее: стратегический фактор
- Первопричина бизнес-успеха заключается в том, как менеджеры «закодированы генетически» на обеспечение стратегической конкурентоспособности
| Аспекты
| Оперативная
| Стратегическая
| | 1. Культура
| Ориентирована на
производство/маркетинг:
успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство
| Ориентирована на стратегию/гибкость: успех= изобретательность + предвидение/создание потребностей
| | 2. Менеджер
| Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать
| Предприниматель,«проводник» новшеств и благожелательный лидер
| | 3. Система управления
| 1. Долгосрочное планирование
2. Контроль сложившейся деятельности
| 1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление
2. Стратегическое управление
3. Стратегический контроль
| | 4. Информация
| Тенденции спроса и прибыльности
| Новые проблемы и возможности
| | 5. Структура
| 1 Функциональная/дивизиональная 2. Стабильная
| 1. По проектам/матричная
2. Динамичная
| | 6. Власть
| 1. Децентрализована
2. Сосредоточена в производстве и маркетинге
| Сосредоточена в обш,ем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании
| Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.
| Тип поведения
| Вид управления
|
Стратегтческое
| Оперативное
| | Предпринимательский
| +
| —
| | Приростный
| —
| +
| Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления
Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.
Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.
Модуль «Стратегическое управление»
Взлет и падение стратегического планирования в General Electric
В США одной из первых стратегическое планирование стала применять компания General Electric, которая создала у себя крупное подразделение перспективного планирования.
В первой половине 60-х годов становлению в GE стратегического планирования активно содействовала консалтинговая фирма McKinsey & Со. В это время они совместно стали оценивать рыночную перспективность продуктов каждого подразделения компании, выявлять основных конкурентов и позиционировать GE относительно конкурентов.
С 1972 г. General Electric переходит на модель стратегического управления, разработанную McKinsey & Со. В 1973 г. под эгидой GEn ZSAf проводится Первая международная конференция по стратегическому менеджменту.
В 1983 г. новый председатель правления General Electric Джек Уэлч распускает ранее широко разрекламированный отдел централизованного планирования, где 200 высокооплачиваемых сотрудников высокого ранга занимались составлением пухлых отчетов. Уэлч счел деятельность плановиков GE чересчур самодостаточной, а их опусы — перегруженными массой никому не нужных деталей, касаюшихся оперативной и финансовой отчетности, и все это в ущерб работе по повышению конкурентоспособности компании и выявлению новых рынков сбыта перспективной продукции.
С начала 90-х годов в General Electric происходит становление и развитие децентрализованной системы стратегического менеджмента, которая предусматривает передачу полномочий и ответственности за подготовку предложений по стратегии развития бизнеса вниз по иерархической лестнице — руководителям 12 подразделений GE.
В системе стратегического менеджмента GE задействован Совет управляющих компании, на основе корпоративного тренинг-центра функционирует подсистема Менеджмент—Обучение. Высшее руководство компании и руководители всех ее подразделений регулярно собираются на «стратегические уединения», на которых наиболее актуальные стратегические и тактические проблемы GE решаются методом «мозгового штурма».
1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту
См.: Слайды № 1, 25, 26
|
