Сопоставление архитектоники организаций

 

Аспекты	Оперативная	Стратегическая
1. Культура	Ориентирована на производство/маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство	Ориентирована на стратегию/гибкость: успех= изобретательность + предвидение/создание потребностей
2. Менеджер	Должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать	Предприниматель,«проводник» новшеств и благожелательный лидер
3. Система управления	1. Долгосрочное планирование 2. Контроль сложившейся деятельности	1. Стратегическое планирование/стратегическое проблемное управление 2. Стратегическое управление 3. Стратегический контроль
4. Информация	Тенденции спроса и прибыльности	Новые проблемы и возможности
5. Структура	1 Функциональная/дивизиональная 2. Стабильная	1. По проектам/матричная 2. Динамичная
6. Власть	1. Децентрализована 2. Сосредоточена в производстве и маркетинге	Сосредоточена в обш,ем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании

Источник: Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. PHI, 1984.

 

 

Тип поведения	Вид управления
Стратегтческое	Оперативное
Предпринимательский	+	—
Приростный	—	+

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Отличие стратегического менеджмента от стратегического планирования и по существу, и по форме определяется указанными различиями и противоречиями между двумя типами организационного поведения.

Для достижения гармоничного развития и обеспечения своей стратегической и тактической эффективности, компаниям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют и двум указанным типам поведения, и двум видам управления одновременно.

Модуль «Стратегическое управление»

Взлет и падение стратегического планирования в General Electric

В США одной из первых стратегическое планирование стала применять компания General Electric, которая создала у себя крупное подразделение перспективного планирования.

В первой половине 60-х годов становлению в GE стратегического планирования активно содействовала консалтинговая фирма McKinsey & Со. В это время они совместно стали оценивать рыночную перспективность продуктов каждого подразделения компании, выявлять основных конкурентов и позиционировать GE относительно конкурентов.

С 1972 г. General Electric переходит на модель стратегического управления, разработанную McKinsey & Со. В 1973 г. под эгидой GEn ZSAf проводится Первая международная конференция по стратегическому менеджменту.

В 1983 г. новый председатель правления General Electric Джек Уэлч распускает ранее широко разрекламированный отдел централизованного планирования, где 200 высокооплачиваемых сотрудников высокого ранга занимались составлением пухлых отчетов. Уэлч счел деятельность плановиков GE чересчур самодостаточной, а их опусы — перегруженными массой никому не нужных деталей, касаюшихся оперативной и финансовой отчетности, и все это в ущерб работе по повышению конкурентоспособности компании и выявлению новых рынков сбыта перспективной продукции.

С начала 90-х годов в General Electric происходит становление и развитие децентрализованной системы стратегического менеджмента, которая предусматривает передачу полномочий и ответственности за подготовку предложений по стратегии развития бизнеса вниз по иерархической лестнице — руководителям 12 подразделений GE.

В системе стратегического менеджмента GE задействован Совет управляющих компании, на основе корпоративного тренинг-центра функционирует подсистема Менеджмент—Обучение. Высшее руководство компании и руководители всех ее подразделений регулярно собираются на «стратегические уединения», на которых наиболее актуальные стратегические и тактические проблемы GE решаются методом «мозгового штурма».

1.3.2. Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту

См.: Слайды № 1, 25, 26