Материнская компания — это стратегия, базовый продукт и конкурентоопределяющая технология.

Немаловажным преимуществом выбранного варианта являлась способность системы к даль­нейшему развитию без коренных изменений принципов ее построения и регулирования, что необходимо в условиях интенсивного изменения правовой базы и экономической среды...»

3. ЦФО как фактор реанизации стратегии

«При всех преимуществах малых предприятий руководство АО «ЗЭиМ» не переводит часть цехов в ранг юридических лиц, что обусловлено неразвитостью рынка предложения многих необходимых услуг и недостатком подготовленных руководителей, из-за чего опасно отделять некоторые подразделения. Поэтому в структуре завода образована система ЦФО — подразделений, отвечающих за достижение определенного финансового результата своей деятельности, большую часть которых составляют центры прибыли.

В настоящее время в структуре АО «ЗЭиМ» функционируют 11 ЦФО без образования юридического лица, обладающие правами хозрасчетного подразделения и самостоятельными финансовыми планами.

Центры финансовой ответственности имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на текущем счете в банке, использовать свою часть полученной прибыли и обязаны отчислять часть прибыли материнской компании.

Организацией ЦФО и ведением лицевых счетов занимаются специалисты из бухгалтерии и отдела стратегического планирования и прогнозирования. Специализированных подразделений по организации ЦФО нет».

СМ. Ляпунов: — Сейчас мы превращаем ЦФО из производственных единиц в бизнес-единицы. Они организованы по другому принципу: мы идем не от технологии, а от рыночного сегмента. А потом к нему, как к паровозу, цепляем все, что необходимо, что он готов взять.

Для меня главное в управлении — не приказывать, а обслуживать. ЦФО становится главным в системе, а моя задача все время спрашивать: чем я могу тебе помочь, что я должен сделать, чтобы ты мог развиваться?

Рис. 4.3. Структура бизнес-системы ПО «Промприбор»

218 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

4. Органичное стратегическое развитие.

«Эксперт»: — Что значит вести преобразования, не отставая от изменений внешней среды и не опережая их?

С. И. Ляпунов: — Первое, на что мы обращаем внимание, есть ли на рынка предложение подобных услуг, к примеру, бессмысленно приватизировать рубильник, который будет в рубках у энергетиков. Второй фактор — это готовность инфраструктуры. Некоторые считают, что у нас сейчас есть рынок сырья. Я утверждаю, что нет нормального рынка. Малое предприятие не может сегодня купить, допустим, двести килограммов металла без талонов. На старой базе Металлоснаба ему предложат пачку в семь тонн — пожалуйста, вези. Сегодня нет нормального рынка оборудования. Так вот, мы отслеживаем, когда инфраструктурно созревает возможность для существования того или иного бизнеса. Ну и в какой-то степени важна готовность нормативной базы.

Следовательно, сущность реализуемой ПО «Промприибор» стратегии — это поэтапное органичное преобразование некогда советского монопредприятия в современную, стратегически и тактически конкурентоспособную корпорацию как эффективную систему эффективных бизне-сов.

5. Главный стратегический фактор

«в ПО «Промприбор» в качестве основной цели с начала разукрупнения была определена подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понималась в широком смысле слова — не только в профессионально-техническом, но и в социально-психологическом (т.е. когда работниками осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации работы по-новому).

После постановки конкретных целей реорганизации руководство предприятия определяет необходимые для этого ресурсы. Потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах является очевидной. Но самая главная проблема — обеспечение фирмы работниками нужных специальностей и квалификации для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, и заинтересованных в изменениях. Если организация обладает высококвалифицированными сотрудниками и руководителями с высоким уровнем мотивации на обновления, организация в состоянии выжить в меняющейся среде. Но такие кадры не приходят на фирму в «готовом» виде; они воспитываются, прежде всего, в самой организации, формируют установки на изменения самих себя и окружающих со грудников, наконец, проектирую т и реализуют эти изменения. В качестве специального места, где готовятся и запускаются эти изменения, и выступает система обучения внутри фирмы. Конечно, такая деятельность требует от лидеров и ведущих участников изменений большой самоотдачи, которая, в свою очередь, со стороны фирмы не останется незамеченной (например, продвижение по служебной лестнице, повышение в заработной плате, предоставление возможностей обучения и стажировок в престижных учебных центрах и т.д.). Организация обучения, оценка ее практических результатов становятся специальной функцией отдела управления человеческими ресурсами».

6««Элита» — программа работы с перспективными сотрудниками

«Цель программы: формирование ядра фирмы путем отбора перспективных сотрудников для развития их карьеры и использования их потенциала в интересах фирмы.

Группа «Элита» включает сотрудников фирмы, обладающих высокими профессиональными и личностными качествами и способностями, инициативностью, предприимчивостью, организаторскими способностями, теоретическими знаниями, разделяющими и воплощающими в жизнь философию фирмы, развитой мотивацией на продолжение по служебной лестнице».

«Золотой фонд» — приоритетный проект. «Цель проекта: сохранение, дальнейшее формирование кадрового ядра рабочих завода путем отбора наиболее квалифицированных работников.

Модуль «Стратегическое управление» 219

составляющих в своем объединении единое индивидуальное лицо фирмы. Главное в работе с рабочими «Золотого фонда» — постоянное внимание к работнику и содействие его самореализации в интересах фирмы».

СИ. Ляпунов: — Ключевой задачей было тотальное, перманентное обучение. Наши специали­сты обучаются только командой. Обучение состоит как бы из трех частей. Есть базовое образование в вузах или техникумах, вторая часть — это дополнительное бизнес-образование. И третье, чтобы система была устойчивая, — это образование внутри фирмы под очень конкретные вещи. Сейчас для нас это главное. Мы прошли ту стадию, когда человек где-то учился, приезжает, бьется лбом о стену непонимания и либо ломается, либо забывает то, чему его научили. Нет, мы растем все вместе.

Отметим, что в ситуации ПО «Промприбор» человеческий фактор был реализован и продолжает реально развиваться как главный фактор стратегического развития, но и в целом — в системе менеджмента — компоненту обучения удалось стать практически ключевым. Здесь уместно вспомнить о новой парадигме современного менеджмента — системе «Менеджмент—Обучение» и ее особом значении.

Полагаю, что практика и впечатляющие результаты ПО «Промприбор» — это достаточно убедительный аргумент в пользу внедрения элементов системы «Менеджмент^Обучение» при постановке и/или развитии стратегического менеджмента и в Вашей организации.

1. Результаты и оценки

Исследование результатов реформирования ПО «Промприбор» провела группа экспертов Центрального экономико-математического института (ЦЭМИ) РАН. Они сводятся к следующему.

1. Трудный период рыночных преобразований ПО «Промприбор», относящийся к депрессивной в целом приборостроительной отрасли, преодолел с практически максимально возможным результатом.

2. Созданная структура функциональна, обладает определенным потенциалом развития, позволяет функционально-ресурсное маневрирование.

3. Сохранены имевшиеся ранее рынки сбыта, завоевано положение в ряде новых для себя областей.

4. Вырос уровень управленческих и производственных кадров, активизировались их предпринимательские задатки.

5. Повысилась производительность труда и эффективность использования других ресурсов.

6. Вырос стратегический потенциал.

1. Какая корпора тивная стра тегия, на Ваш взгляд, реализуе тся в Вашей организации? (Сделайте, пожалуйста, сначала краткую устную характеристику; затем изложите ее письменно.)

2. Что необходимо сделать для реализации данной конкретной корпоративной стратегии Вашей организации? В чем заключаются соответствующие лидирующие стратегические изменения?

Какие изменения претерпит организационная структура Вашей организации?

Как изменится корпоративная культура Вашей организации?

Кто и как будет осуществлять стратегические изменения?

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

От кого следует ожидать сопротивления организационным изменениям?

3. Какое определение наиболее точно характеризует стратегические изменения?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Стратегические изменения — это ведущие стратегические изменения
	Стратегические изменения — основные изменения в системе всех стратегических изменений
	Стратегические изменения — ключевые изменения во всей системе стратегических изменений,которые состоят из ведущих изменений именно первого уровня

4. Действует ли в Вашей организации система управления стратегическими изменениями? Если нет, то считаете ли Вы необходимой ее создание?

Считаете ли Вы целесообразным для Вашей организации: создание специализированного информационно-аналитического подразделения; определение отдельных функций такой структуры? (нужное подчеркните).

Считаете ли Вы необходимым: разрабатывать программу управления стратегическими изменениями для Вашей организации на ближайшую перспективу (на 1 год, на 2 года, на 3 года, на 5 лет)? Если да, то будете ли Вы использовать при этом предложенный в модуле первичный формат такой программы: в полном объеме, отдельные позиции, сам подход на уровне общей идеи? (нужное подчеркните).

5. Какая характеристика подхода «Стратегические изменения» является наиболее точной?

Поставьте, пожалуйста, крестик напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).

 

Варианты	Содержание ответа	Отметка о выборе
	Суть подхода заключается в управлении стратегическими изменениями посредством методов эффективного обучения персонала
	Выделение стратегических изменений в систему; обеспечение этой системы необходимыми ресурсами; контроль и обратная связь
	Приоритетное обеспечение стратегических изменений необходимыми ресурсами; управление реализацией стратегических изменений менеджерами организации

Модуль «Стратегическое управление»

Учебный элемент №5.