Стратегический 5Л/1У-анализ внутренней среды

 

 

 

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
	Стратегия организации
	Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2
	…
	Бизнес № m
	Оргструктура
	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:
4.1	Финансы как состояние текущего баланса
4.2	Финансы как уровень бухучета
4.3	Финансы как финструктура
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента
	Продукт как конкурентоспособность (в целом), в том числе:
	Продукт № 1
	Продукт № 2
	Продукт № t
	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:
	Бизнес № 1
	Бизнес № 2

Модуль «Стратегическое управление»

 

Продолжение таблицы 2.5
	Бизнес № m
	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом), в том числе:
7.1	Как материальная структура
7.2	Как умение торговать
	Информационная технология
	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:
10.1	Способность к лидерству 1-го лица организации
10.2	Способность к лидерству всего персонала
10.3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов
	Уровень производства (в целом), в том числе:
11.1	Качество материальной базы
11.2	Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов)
11.3	Как качество рабочих (основное производство)
	Уровень маркетинга
	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)
	Качество торговой марки
	Качество персонала (в целом)
	Репутация на рынке
	Репутация как работодателя
	Отношения с органами власти (в целом), в том числе:
18.1	С федеральным правительством
18.2	С правительством субъекта федерации
18.3	С органами местного самоуправления
18.4	С системой налогового контроля
18.А-
	Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

Продолжение таблицы 2.5
19.1	С корпоративным
19.2	С отраслевым
	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)
	Инновации как исследования и разработки
	Послепродажное обслуживание
	Степень вертикальной интегрированности
	Корпоративная культура
	Стратегические альянсы
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации
п

Великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин

Проведение серьезного профессионального стратегического исследования своей организации по заполнению табл. 2.5 может стать хотя и скромным, но вполне достойным пер­вым шагом на пути построения в Вашей организации сис­темы эффективного стратегического управления.

2.3. Сценарное планирование

См.: Слайд № 1

Первичное представление

— Вы умрете другою смертью.

Может быть, Вы знаете, какой именно?...

— Вам отрежут голову!

— А кто именно? Враги? Интервенты?

— Нет, — ответил собеседник, —

русская женщина, комсомолка.

Михаил Булгаков «Мастер и Маргарита»

Сценарное планирование — это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, кото­рое особенно интенсивно развивается в последние годы.

Модуль «Стратегическое управление»

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы однова-риантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях турбулентно-изменчивой внещней среды, они очень часто оказывались ошибочными.

Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Причем особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами именно корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии именно стратегических решений.

См.: [22, 26, 30, 57]

Указанная особенность (принадлежность к стратегии) существенна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбора соответствующих стратегий.

Для получения первичного представления о сценарном пла­нировании рекомендуется ознакомиться с тремя глобаль­ными сценариями развития на стратегическую перспекти­ву до 2005 г., которые представлены в книге: Schwartz Р. The Art of the Long View (Библ. 57).

Возможно, кому-то указанные глобальные сценарии покажутся слишком общими и неопределенными. Не берусь судить. Но отмечу, что именно таковыми являются сценарии Питера Шварца — общепризнанного в мире специалиста-лидера по сценарному планированию. П.Шварц возглавляет организацию Global Business Network (дословно—глобальная бизнес-сеть), специализирующуюся в области сценарного планирования на глобальном уровне.

Стратегические беседы

Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая страте­гическая культура коммерческой организации.

См.: [23, 26, 27, 29, 33, 44, 57]

Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации может сыграть система так называемых «стратегических бесед» {strategic conversations). Один из результативных способов построения системы стратегических бесед — это проведение в организации серии бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалис-

4-3253

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров