Проблемы общей внешней среды

Директор чебоксарского ОАО «Промтрактор» Игорь Миронов считает, что, пока не изменится макроэкономический фон, бессмысленно говорить об отраслевой политике. (Данная ситуация составлена автором по источникам: Эксперт. Май 18. 1998; Эксперт. Июль 6. 1998.)

— В каком состоянии находится сейчас отечественное тракторостроение и какова, на Ваш взгляд, дальнейшая судьба отрасли?

— Я думаю, что логичнеవ$начать разговор не о тракторостроении, а о промышленной ␿олитике0страны, от которой зависит состояние всех отраслей. Изначально было ясно, что по международням меркам у нас конкурентоспособно только двадцать процентов промышленности. Если Россия станет ориентироваться только на сохранение этих отраслей, ТЭКа и некоторых других, то падение остальных не будет компенсировано появлением новых конкурентоспособных производств. Падение идет быстрее, чем рост нового и хорошего.

Адекватная реакция на современную ситуацию — это понимание того, что мы должны мириться с существованием отраслей, которые недостаточно конкурентоспособны по международным меркам, но должны давать им возможность перестраиваться, проводить реструктуризацию, предоставлять им льготный режим.

— У нас считалось, что основным критерием выделения приоритетной отрасли должна быть реальная возможность для нее стать конкурентоспособной на мировом уровне. ..

— Теоретически Вы правы, однако всегда будут предприятия, которые обслуживают локальные рынки. Прежде всего, нужен благоприятный макроэкономический фон для всех, хороших и плохих. Селекция произойдет потом. Я еще раз хотел бы подчеркнуть, что нынешний макроэкономический фон направлен против всей промышленности, потенциально перспективной и неперспективной на внешних и на внутренних рынках.

— А что, на Ваш взгляд, может изменить этот фон?

— Нужна жесткая промышленная политика. Если объем кредитования экономики в развитых странах это сто процентов ВВП, то у нас около 12: объем монетаризации в Европе — 60% ВВП, в Америке — 100—120%, а у нас — около 15%.

48 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Для того чтобы сделать общий макроэкономический фон благоприятным, нужны два базовых параметра: адекватный таможенный режим, который изначально не был щадящим и не учитывал стартовую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не дает денег для оборота.!

Сегодня ни одно предприятие не может развиваться, потому что не может взять кредиты. У нас дефицит кредитных ресурсов, и они страшно дороги.

Разрушенная экономика с суперстабильной национальной валютой — это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, которые сами создали через институт ЦБ дефицит рублевой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате.

— И Вы призываете к девальвации?

— Пока не будет хорошего бюджета, Дубинин не согласен кредитовать промышленность; но без подъема в промышленности хорошему бюджету тоже не быть. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше все решать в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности — проводить реструктуризацию на микроуровне. ^

— Ваш взгляд на макроэкономический фон в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благоприятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?

— Эту выборку отраслей придется делать на встречном движении сверху и снизу. У идеологов в официальных кругах должно быть свое представление, что должно составить костяк промышленности, но они должны учитывать и то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Общее представление о жизнеспособных структурах надо корректировать с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли тракторостроение приоритетным, а потом оказалось, что оно стало жизнеспособным. Нужна определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной политики, в свое время не считали автомобилестроение приоритетной отраслью, а потом оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную деятельность, что это оказалось важной составной частью промышленности.

Проблемы внешней среды

— Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть реальные рынки сбыта?

— Если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам, у нас останется только десять процентов этой промышленности. К любому российскому предприятию вопрос о рынках сбыта можно относить с некоторой долей условности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рынки сбыта, и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие.

У нас в стране внутренний рынок потенциально очень большой, его желательно заполнять отечественными машинами. И учитывать сделанный задел по большим проектам — Каспийскому, Сахалинскому...

Вн^п-ренний рынок дорожного строительства огромен, дороги-то у нас плохие. Ясно, что России еще долго придется жить за счет сырья. И мы как раз на это ориентированы.

Естественно, нужно повышать качество. Мы, к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей «Каммингз» и по соответствующим заявкам устанавливаем такие двигатели. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было.

Модуль «Стратегическое управление» 49

— Это реально — поднимать экспорт?

— Реально. У нас соотношение цена—качество позволяет это сделать. Мы держим цену в пятьдесят пять процентов от базового конкурента, Катерпиллера, а качество у нас отстает ненамного. Мы серьезно сменили модельную гамму. Но все эти изменения требуют времени.

— А можем мы сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер»?

— Не сейчас, но можем. Почему бы и нет?

— Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из отдельных предприятий. Одни имеют шанс, другие нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию?

—В тракторной отрасли не так много предприятий. Изних, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Волгоградский заводы.

— А по каким признакам Вы выделили эти предприятия?

— После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996) выявились компании, которые сумели адаптироваться к рыночным условиям, наметили стратегию. Это видно из таких показателей, как темп роста или стабилизация падения.

— Это зависело в основном от правильного управления?

— Это комплекс факторов. Например, рыночная позиция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим, на сто двадцать градусов, у других — на тридцать. Поэтому последним легче было свести свою рыночную позицию к той, которая была нужна в то время. В значительной степени это зависело и от субъективного фактора — конкретного менеджмента. Что первично, что вторично, трудно сказать.

— А к возможности покупки Чебоксарского тракторного завода японцами?

— И мы ведем переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Они получали государственную поддержку.

Системный кризис

В начале 90-х гдов у ОАО «Промтрактор», как у всех, начались неприятности: был практи­чески потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, из-за ухудшения ситуации в рудодобы-вающих отраслях, угольной промышленности неуклонно сокращался внутренний рынок. Кроме того, завод подкосило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредит у правительства США на 200 млн дол. На эти деньги для «ГАЗПРОМА» была закуплена тех­ника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отече­ственных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что ОАО «Промт­рактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными цена­ми, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995 м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213, 3 млрд. руб. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек.

«Затраты не снижались, новых заказов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали только частные вопросы. Начался мощный

50 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

трудовой конфликт, подогреваемый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод стоял практически четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего», — вспоминает начало 1996 г. Валерий Ярмолович, директор по стратегическому планированию.

2. Стратегические решения

История ОАО "Промграктор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей.

Оказывается, можно сделать менеджеров инициативными и полностью контролировать их, можно раздробить машиностроительный гигант на десятки мелких фирм и в то же время сохранить производство основного продукта, да еще финансировать НИОКР. А неспециалисту будет удивительно, что, несмотря на все усилия, все это может окончиться ничем. Но это правда, поскольку мы имеем дело с такой отраслью, где для реального подъема предприятия мало одних только внутренних реформ.