Оценка возможного выбора бкс

По некоторым типам самолетов класса истребители-бомбардировщики

 

 

 

№ п/п	Наименование продукта	Базовые конкурентные стратегии (БКС)
CL Лидерство по издержкам	D Дифферен­циация	FСL Фокусиро­ванное лидерство по издержкам	FD Фокусиро­ванная дифферен­циация
	Су-27	X		X
	Су-ЗОМ	X		X
	Су-35/37М			X	X
	С-37		X		X
	RAFALE				X

Выбор БКС можно произвести, выполнив следующую пошаговую процедуру.

Первый шаг. Фиксация продуктового профиля.

В табл. 3.8 в графу «Полный перечень продуктов профиля» заносится продуктовый профиль организации на 2000 г. (см. в табл. 3.3 перечень продуктов согласно «Классификатору по продукту-1»).

Второй шаг. Выбор БКС.

Сначала по каждой позиции списка «Традиционные продукты» выбирается одна из четырех БКС (в соответствующей клеточке ставится крестик). Затем в списке «Новые продукты» выбираются только те конкретные продукты, которые в качестве товаров в 2000 г. запланированы для реализации на соответствующих рынках. По каждому из таких продуктов аналогичным образом выбирается конкретная БКС.

При выборе БКС по любой позиции продуктового профиля необходимо учитывать максимум информации о соответствующем продукте, т.е. в том числе результаты SWOT-анализа, SNW- анализа.

Модуль «Стратегическое управление»

Третий шаг. Принятие решений.

В соответствии с базовыми конкурентными стратегиями, которые выбраны по каждой позиции продуктового профиля, принимаются адекватные управленческие решения по реализации данных стратегий, как в режиме действий стратегического менеджмента, так и в режиме действий тактического менеджмента.

Таблица 3.8

Выбор БКС по позициям продуктового профиля

____________________________ (наименование организации)

На период 1999 — 2000 гг.

 

 

 

№ п/п	Полный перечень продуктов профиля	Базовые конкурентные стратегии (БКС)
CL Лидерство по издержкам	D Дифферен­циация	FСL Фокусиро­ванное лидерство по издержкам	FD Фокусиро­ванная дифферен­циация
	Традиционные продукты
N2
II	Новые продукты
M2

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди ос-

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

новных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимуидества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конк­ретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой оп­ределенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые систе­мы.

См.: [4, 13, 14, 26, 30-33]

В табл. 3.9 указаны некоторые главные и основные конку­ренты российского истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в графах «Конкурентные преимущества» и «Конкурентные отставания» отмечены некоторые частные конкурентные преимущества/отставания Су-ЗОМ от его конкретных конкурентов.

См.: Слайд № 20

Для освоения техники анализа главных и основных конкурентов по аналогии с примером, разобранном в табл. 3.9 по всем конкретным продуктам-товарам, включенным в продуктовый профиль организации, Вам, уважаемый чи­татель, рекомендуется заполнить табл. 3.10.

Пошаговая процедура заполнения табл. 3.10 при анализе конкурентов по продуктам

Процедуру опишем для первичного элемента анализа, т.е. для данного конкретного продукта, который реализуется на данном конкретном рынке.

Первый шаг. Установление полного перечня главных и основных конкурентов.

Сначала как самостоятельная задача маркетингового исследования решается вопрос об определении всех главных и основных конкурентов первичного элемента анализа. При этом, вопервых, устанавливается главные конкуренты, а во-вторых — основные.

Конкретный перечень продуктов-конкурентов по каждой позиции продуктового профиля организации и по ее профилю в целом желательно утверждать соответствующим официальным решением.

Второй шаг. Определение исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/ отставаний.

По каждому первичному элементу анализа, по конкретному перечню его главных и основных конкурентов определяется полный список качественных конкурентных преимуществ и соответствующий перечень качественных конкурентных отставаний. (Качественное конкурентное преимущество означает, что по одному или по нескольким конкретным свойствам/параметрам данный продукт качественно превосходит такой же продукт своего конкурента без установления

Модуль «Стратегическое управление»

количественной меры такого превосходства.) Противоположностью конкурентного преимущества выступает конкурентное отставание.

Критерием качественного определения конкретного частного конкурентного преимущества/отставания может служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены реализации конкретного товара-конкурента.

Для проведения таких исследований хорошим инструментом является, например, SNW- анализ по продукту.

Важнейшее требование рассматриваемого этапа маркетингового исследования — полнота перечней частных конкурентных преимуществ/отставаний по каждому первичному элементу анализа. Каждый конкретный продукт по данному конкретному рынку должен получить исчерпывающую качественную характеристику типа «плюс/минус» в терминах частных конкурентных преимуществ/отставаний.

Поэтому в табл. 3.10 по каждому продукту необходимо указать все конкретные конкурентные преимущества/отставания по полному кругу его главных и основных конкурентов.

Третий шаг. Сведение по частным конкурентным преимуществам/отставаниям в единый формат.

Результаты исследования по первичным элементам анализа сводятся в некоторые единые форматы по всему продукту организации в разрезе всех рынков его реализации.

Простейшая форма такого сведения — объединение всех заполненных отдельных табл. 3.10 в соответствующие общие таблицы (своды). Если объединяются товары продуктового профиля, то получается таблица или свод под названием «Частные конкурентные преимущества/отстава­ния продуктового профиля»; если сводятся вообще все продукты — «Частные конкурентные преимущества/отставания по продукту».

См. также 5.3

См.: Слайд № 19

Полная «картинка» продукта организации, которая состав­лена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, — это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли данные по всем основным иглавным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.

Методически простейший вариант такого выбора сводится к следующей трехшаговой процедуре.

Первый шаг. Установление конкретных точек БКС.

Вся имеющаяся по конкретным продуктам организации информация разделяется и концентрируется отдельно по каждому продукту для каждого конкретного рынка его реализации. Такое разбиение фиксирует полный перечень конкретных точек БКС для данной конкретной организации на данную стратегическую перспективу.

Второй шаг. Системный сравнительный анализ.

По каждой точке, установленной на первом шаге, проводится многофакторный системный анализ по всем основным и главным конкурентам соответствующих продуктов с учетом максимального числа значимых факторов, характеризующих конкретную ситуацию в конкретной точке.

Третий шаг. Выбор БКС.

По результатам системного анализа в каждой точке, по каждому конкретному продукту организации на конкретную стратегическую перспективу выбирается одна — и только одна — базовая конкурентная стратегия.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Таблица 3.9

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента) (фрагменты)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	Наименование продукта-конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
	Главные конкуренты
	F-15M	MDD	1. Себестоимость	1.Политические факторы
2. Вооружение: УР М.Д., УР с.д. и т.д.	2. Военная инфраструктура
3. Силовая установка /УВТ	3. Авионика
	F/A-18	MDD	1. Себестоимость	1. Политические факторы
2. Вооружение: УР м.д.(Р-73М) и т.д.	2. Военная инфраструктура
3. Силовая установка /УВТ	3. Авионика
	F-22	Lockheed Martin/Benng	?	Комплекс преимуществ 5-го поколения
II	Основные конкуренты
	Rafale	Dessault	1. Себестоимость	1. Авионика
2. Вооружение	2. Военная инфраструктура
3. Маневренность	3. Экономическая инфраструктура
	MIG-29M	ВПК «МАПО»	1. Дальность полета	1. Себестоимость
2. Вооружение	2.Военная и н фраструктура
3. Силовая установка /УВТ

* Под продуктом Су-ЗОМ понимается товарная гамма, включающая все модификации самолета Су-30, т.е. в том числе Су-30, Су-ЗОМК, Су-ЗОМКИ. Аналогичено — по продутам F-15M, F/A-18Mv\ т.д.

Модуль «Стратегическое управление»

Таблица 3.10