Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке,

Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество— это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства.

Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Модуль «Стратегическое управление»

 

См. также 2.4, 5.3

Помни, что любая стратегия — это программа конкретных действий!

Стратегические указания. Цели и стратегические указания производственной стратегии, с одной стороны, должны соответствовать общим требованиям, которые предъявля­ются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. В настоящем модуле такие требования описаны соответственно в 2.4 и 5.3.

С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать предметную специфику именно производственной стратегии. Конкретные примеры отдельных целей и стратегических указаний производственной стратегии приводятся в табл. 3.17.

Конкретные действия. В 5.3 настоящего модуля на уровне стратегии в целом раскрывается понятие «граница стратегии», т.е. того, что отделяет стратегическое управление от оперативного. Там же подчеркивается, что границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.

Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следующие позиции.

1. Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе всех ее конкретных основных позиций (например, 10 позиций в формате табл. 3.17), но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

2. На текущий период в рамках действующей системы оперативного менеджмента и в общем бизнес-плане организации по каждому стратегическому указанию производственной стратегии на соответствующий тактический период (например, на 1999 г.) должна разрабатываться адекватная локальная система конкретных действий и мероприятий. На конкретный период тактического управления (например, на 1999 г.) конкретные действия по производственной стратегии и соответствующие позиции бизнес-плана организации должны полностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2000 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода (2000 г.) должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2000 г.).

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

См.: [8, 19, 28, 49]

См. также 3.4, 5.2

При этом стратегические указания на все будущие тактические периоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на момент утверждения корпоративной стратегии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпоративной стратегии организации в 1997 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 1997—2001 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 1997 по 2001 г. включительно.

Органичность производственной стратегии. Органичности корпоративной стратегии в настоящем модуле посвящен отдельный раздел 3.4. Поэтому проиллюстрируем данный аспект с учетом специфики именно производственной стратегии.

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно такой логики, например, стратегические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнесплана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенности биз-iiecпланирования производства молочных продуктов с планированием производства пассажирских самолетов или крупных морских судов.)

Во-вторых, производственная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каждой конкретной позиции.

Стратегия управления персоналом и производственная стратегия организации, например, пересекаются по позиции «Использование производственного персонала». По данной позиции как фактору производства (т.е. в критериальном аспекте) все стратегические решения должны приниматься самостоятельно именно в рамках производственной стратегии. А исполнение этой позиции, т.е. реальное формирование и развитие производственного персонала, соответствующего заданным производственным критериям, — это предмет именно стратегии управления персоналом.

При парном взаимодействии производственной стратегии и продуктово-маркетинговой стратегии ведущая роль и соответствующее детерминирующее воздействие принадлежат продуктово-маркетинговой стратегии.

Модуль «Стратегическое управление»