Ранжирование по важности и степени неопределенности

Ранжирование всех факторов уровней Шага 3 и Шага 2 по двум критериям. Первый критерий — важность каждого фактора для принятия решений уровня Шага 1; второй — степень неопределенности по факторам уровней Шага 3 и Шага 2 для решения вопросов уровня Шага 1. Устанавливаются 2—3 основных фактора по первому критерию и 2—3 фактора по второму критерию.

Выявление логики каждого сценария

Достижение цели: в соответствии с разными «логическими стержнями» выйти на небольшое число сценариев (< 4), которые являются действительно существенно разными по критерию содержания решений вопросов уровня Шага 1. В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный так называемый «сценарный драйвер».

Очистка» сценариев

Возвращение к ключевым факторам уровня Шага 3 и Шага 2. Такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Выводы

Формулирование выводов по ключевым стратегическим вопросам уровня Шага 1. Оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений уровня Шага 1, так и соответствующих стратегий развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.

Определение характерных индикаторов

Установление системы характерных индикаторов по каждому сценарию. Запуск механизма сценарного мониторинга.

© Государственный университет управления, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 16. Миссия

Миссия__________________________________________________

(наименование организации), заключается в обеспечении экономического роста и решении

(формулировка конкретных социальных и/или экономических проблем) посредством производства и реализации

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5

(наименование основных продуктов) удовлетворяющих требованиям

(стандарты, качество, конкурентоспособность) Это должно позволить акционерам и/или партнерам

© Государственный университет управления, Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

(наименование организации) получить оптимальную прибыль, а ее персоналу — достойное и справедливое вознаграждение.

Слайд № 17.

Продуктовый аспект развития организации

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 18.

Продуктовая стратегия

 

Полный перечень продуктов	1998 г. Приоритеты (факт)	1999 г. Приоритеты (план)	2000г. Приоритеты (план)
	Традиционные продукты
/7
II	Новые продукты
/77

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации: №1 — максимальная концентрация; №2 — необходимый минимум; №3 — остаточный принцип.

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 19. Выбор БКС

в целях практического освоения техники выбора БКС предлагается внимательно ознакомиться с табл. 3.7 и самостоятельно заполнить табл. 3.8.

В табл. 3.7 представлен один из рабочих вариантов возможного оце­ночного выбора БКС по некоторым типам истребителей-бомбарди­ровщиков, произведенный автором данного модуля.

Таблица 3.7

Оценка возможного выбора БКС

по некоторым типам самолетов класса истребители-бомбардировщики

 

 

 

№ п/п	Наименование продукта	Базовые конкурентные стратегии (БКС)
CZ Лидерство по издержкам	Дифферен­циация	ЛС1 Фокусиро­ванное лидерство по издержкам	>27 Фокусиро­ванная дифферен­циация
	Су-27	X		X
	Су-ЗОМ	X		X
	Су-35/37М			X	X
	С-37		X		X
	Rafale				X

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 20.

Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ* (относительно продукта-конкурента)

 

	Наименование продукта-конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
	Главные конкуренты
	y^-ZSA/	MDD	1. Себестоимость	1. Политические факторы
			2. Вооружение: УР М.Д., УР с.д. и т.д.	2. Военная инфраструктура
			3. Силовая установка /УВТ	3. Авионика
	у^-/^А/		1. Себестоимость	1. Политические факторы
			2. Вооружение: УР м.д.(Р-73М) и т.д.	2. Военная инфраструктура
			3. Силовая установка /УВТ	3. Авионика
	y^-J'J'			Комплекс преимуществ 5-го поколения
II	Основные конкуренты
	/F^/^/9	/Pess^///^	1. Себестоимость	1. Авионика
			2. Вооружение	2. Военная инфраструктура
			3. Маневренность	3. Экономическая инфраструктура
	A/zl^-J'^A/	ВПК «МАПО»	1. Дальность полета	1. Себестоимость
			2. Вооружение	2.Военная инфраструктура
			3. Силовая установка /УВТ

* (фрагмент.) Под продуктом Су-ЗОМ понимается товарная гамма, включающая все модификации само­лета Су-30, т.е. в том числе Су-30, Су-ЗОМК, Су-ЗОМКИ. Аналогично —по продутам F-15M, F/A-18M и т.д.

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 21.

Типовые стратегии

 

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов,но для традиционных потребителей
	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
	Отторжение	Продажа отделения или части организации
	Ликвидация	Продажа всех активов организации
	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Источник: David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merrii Pubiisliing Company, 1986. © Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 22. Матрица BCG

Доля рынка (относительно доли главного конкурента)

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 23.

Матрица McKinsey

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 24.

Матрица модели ADL-LC

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 25.

Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана

2. Гибкий ситуационный (emergent) подход

1. Универсальный, предписывающий (prescriptive) подход

Источник: Lynch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 26.