Ключевые функции отдела стратегического развития

1. Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации.

2. Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе:

 

1 — в службе маркетинга;

2 — в службе планирования;

3 — в ключевом производственном звене;

4 — в службе развития персонала;

5 — в финансовой службе;

6 — в информационной службе;

7 — в подразделении НИОКР и технических инноваций;

8 — в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры

организации.

3. Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной корпоративной стратегии.

4. Системный анализ данных стратегического контролинга, заверщаю-щийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии.

5. Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии.

6. Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

Слайд № 34.

Методические рекомендации по становлению и развитию стратегического менеджмента в Вашей организации

1. Заручитесь согласием и реальной поддержкой первого менеджера Вашей организации.

2. Создайте отдел (подразделение) стратегического развития.

3. Примите в качестве первичной методики деятельности отдела стратегического развития Вашей организации настоящий модуль «Стратегическое управление»; а в качестве более широкой методической базы — источники, указанные в Библиографии.

4. Поставьте стратегические позиции как профессиональную деятельность в необходимых подразделениях Вашей организации.

5. В деятельность по разработке и развитию стратегии вовлеките разумное число специалистов Вашей организации, т.е. всех тех, кто реально способен обеспечить высокое качество стратегии.

6. Практикуйте метод группового «мозгового штурма» в качестве основного метода достижения значимых результатов.

7. Внедрите «стратегические уединения», создайте особую эффективную систему коллективной работы на каждом уединении.

8. Поставьте в системе менеджмента Вашей организации подсистему «Менеджмент—Обучение» по стратегическим вопросам.

9. Создайте в Вашей организации систему/культуру «Стратегические беседы» {Strategic Conversation).

Организуйте взаимодействие с внешними консультантами по стратегическим проблемам.

11. Подчините подсистемы стратегического менеджмента непосредственно первому менеджеру Вашей организации и/или ее высшему коллегиальному исполнительному органу.

12. Развивайте стратегический менеджмент Вашей организации по спирали «Менеджмент—Обучение» {Management by Learning).

© Государственный университет управления,

Национальный фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, 1999

318 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Список рисунков

Рис. 1.1. Модель стратегического управления

Рис. 1.2. Основы стратегического управления

Рис. 1.3. Эволюция в теории и практике управления

Рис. 1.4. Управление по инструкциям (MBI — Management by Instructions)

Рис. 1.5. Управления по целям {МВО — Management by Objectivies)

Рис. 1.6. Система «Менеджмент—Обучение» {MBL — Management by Learning)

Рис. 1.7. Система «Менеджмент—Обучение»: высказывания

Рис. 1.8. Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

Рис. 1.9. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Рис. 1.10. Базовые конкурентные стратегии

Рис. 1.11. Цепочка стоимости

Рис. 1.12. Система стоимости

Рис. 1.13. Матрица организационного типа поведения/вида управления

Рис. 1.14. Стратегическое планирование и стратегическое управление

Рис. 1.15. Три вида процесса мышления

Рис. 1.16. Динамика продаж тракторов

Рис. 1.17. Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор»

Рис. 2.1. Модель стратегического управления

Рис. 2.2. Миссия

Рис. 3.1. Модель стратегического управления

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации.

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта.

Рис. 3.4. Матрица BCG.

Рис. 3.5. Матрица McKinsey.

Рис. 3.6. Матрица модели ADL-LC.

Рис. 3.7. Структура деятельности коммерческой организации

Рис. 3.8. Корпорация Bombardier Inc. — система бизнесов.

Рис. 4.1. Модель стратегического управления

Рис. 4.2. Стратегия как реализация видения и стратегия как выполнение плана.

Модуль «Стратегическое управление» 319

Рис. 4.3. Структура бизнес-системы ПО «Промприбор» Рис. 5.1. От стратегии к программе развития организации Рис. 5.2. Развитие General Electric Co. 1981 — 1997 гг.

320 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Список таблиц

Таблица 1.1. Сравнение стратегического и оперативного управления

Таблица 1.2. Сравнение характеристик организации

Таблица 1.3. Сопоставление архитектоники организаций

Таблица 2.1. SlVOr-анализ — первичный стратегический анализ

Таблица 2.2. 51/1/07-анализ — первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Таблица 2.3. РЕ5Г-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

Таблица 2.4. Перечень источников центральных СМИ

Таблица 2.5. Стратегический S/VI/И-анализ внутренней среды

Таблица 2.6. Примеры миссий

Таблица 2.7. Сравнение оперативных и стратегических целей

Таблица 3.1. Продуктовая стратегия

Таблица 3.2. Продуктовая стратегия (продуктовый профиль — 1999 г.)

Таблица 3.3. Продуктовая стратегия (продуктовый профиль — 2000 г.)

Таблица 3.4. Продуктовая стратегия (продуктовый профиль — 1999 г.) S1/I/07-1999

Таблица 3.5. Продуктовая стратегия и 5МИ/-анализ

Таблица 3.6. 8Ы\Л/-анал1лз продуктового профиля Иркутского авиационно-производственного объединения

Таблица 3.7. Оценка возможного выбора БКС по некоторым типам самолетов класса истребители-бомбардировщики

Таблица 3.8. Выбор БКС по позициям продуктового профиля

Таблица 3.9. Главные и основные конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ

Таблица 3.10. Главные и основные конкуренты

Таблица 3.11. Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)

Таблица 3.12. Типовые стратегии

Таблица 3.13. Типовые ситуации

Таблица 3.14. Типовые решения (стартегические указания) по позициям модели GE/McKinsey