Продуктово-маркетинговая стратегия

«Мы должны понимать, что на тракторном рынке не обеспечим себе тех объемов, которые необходимы для безубыточной работы. Нам надо загружать производственные мощности другим способом», — заявил Миронов, когда пришел на завод.

Так началась для ОАО «Промтрактор» венчурная деятельность. Ее цель — запускать производство новой продукции, наиболее приближенной к конечному потребителю, к живым деньгам. Она развивается в двух направлениях. Первое — на базе уже существующих подразделений и оборудования создается новый продукт. Второе — под новый продукт находятся деньги, создаются дочерние предприятия, закупается оборудование.

На начальном этапе реструктуризации преобладал первый подход. Об этом рассказывает В. Ярмолович: «Так была создана фирма «Стройдеталь». Нашли много неиспользованного оборудования по производству метизов, собрали в одно место, поставили людей, начали раскручивать».

Но постепенно акцент в инновационной деятельности перешел на второе направление. Например, проект «Герое» по производству и продаже стеклопакетов чисто венчурный, — он прошел все стадии: идея, бизнес-план, поиск инвестора (им стал ульяновский филиал «Инкомбанка»), закупка оборудования.

В головной компании и в дочерних предприятиях созданы службы развития. Они анализируют производственные и сбытовые возможности, управляют разработкой инновационных проектов, заказывают научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Финансирование идет из общего фонда развития (в 1997 г., например, он составлял 22 млрд руб.).

В итоге освоен выпуск более 250 новых видов продукции (здесь и комплектация к рукавам высокого давления, и запчасти для импортной техники, а также одежда, обувь и т.д.). Кроме того, предприятием оказывается более 20 видов услуг. Это сыграло не последнюю роль в росте объема реализации (см. рис. 1.17).

Рис. 1.16. Динамика продаж тракторов

Источник: Холдинг «Промтрактор».

Машиностроительный гигант, делающий деньги на одежде и обуви, —это, как говориться, было бы очень смешно... Но по количеству проданных тракторов в 1997 г. удалось лишь приблизить­ся к планке предбанкротного 1995 года (см. рис. 1.16). Да и это было достигнуто благодаря непрерывным попыткам найти новые ниши или расширить существующие.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Рис. 1.17. Динамика реализации продукции холдинга «Промтрактор» Источник: Холдинг «Промтрактор».

Служба маркетинга предложила изменить стратегию серийного производства в пользу промышленных тракторов нового класса, которые до этого выпускались лишь в опытных образцах и мелкими сериями. В 1997 г. новые модели составили 65% выпуска, на 1998 г. планируется 75%.

В 1996 г. попробовали самостоятельно выйти на внешний рынок (США, Гондурас и Китай): всего 3% продаж, зато в живых деньгах. Кроме того, это стимулировало развитие рекламной и маркетинговой служб, и теперь ОАО «Промтрактор» следит за всеми программами, где предусмотрены тендеры на поставку тракторной техники, и участвует в международных выставках.

Внешний рынок потребовал повышения качества. Поэтому на заводе осуществляется масштабная программа сертификации по системе ISO 9000. Техника, поставляемая на экспорт, комплектуется двигателями известной американской марки «Каммингз»...

Дилерская сеть завода насчитывает уже более 100 партнеров, и к концу этого года продажи должны вырасти в полтора раза.

Организационные изменения

По прошествии двух лет иПромтрактор» приобрел вид производственно-сбытового холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.

При образовании дочерних предприятий основные фонды завода вносились как 100% уставного капитала, обеспечивая полный контроль над дочерней компанией. Кроме того, с каждым дочерним предприятием заключался договор, определяющий принципы формирования и распределения прибыли, централизованных средств, внутренних расчетов. А те фирмы, которые работают на выпуск тракторов, связаны еще и единым договором о совместной деятельности.

Такой договор позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта в системе юридически независимых предприятий. У всех двадцати с лишним участников единое нормативное поле, единый подход к системе качества (стандарты определяются соответствующей холдинговой службой). Общая диспетчерская обещిечивает операӂивное решение производственных пՀоблем. Общее снабжение обеспечивҰет непрерывность технологического цикла. Договор дает возможность снизить налоговые отчисления.

«У нас сегодня смешанная функционально-дивизиональная структура. В рамках основного продукта мы ведем управление по функциям: сбыт, производство, снабжение, а по другим видам продукции ведем контроль через финансовые инструменты: выполнение бизнес-планов, бюджетов», — поясняет управляющий.

Модуль «Стратегическое управление» 53

Финансовая стратегия

Справедливости ради надо сказать, что все описанное выше было бы невозможно без решения проблемы задолженности. «Здесь надо отдавать себе отчет в том, где курица, а где яйцо», — рассказывает Миронов. Поэтому, погасив часть долга, по окончании процедуры банкротства уп-равляющий договорился с кредиторами о рассрочке оставшейся суммы примерно до 2000 г.

Теперь дело было за финансовым менеджментом. Санация затрат и поиск внутренних резервов для сокращения издержек — обычные антикризисные меры — дали 79 млрд руб. экономии, кстати, это более трети общей суммы задолженности.

Социальную сферу передавали муниципальным властям целый год. Размеры этой сферы, которую содержал завод-банкрот, впечатляют: 11 детских садов, 15 общежитий, пионерский лагерь, дворец культуры, 2 поликлиники, машиностроительный техникум. В дочерние предприятия были преобразованы лишь те, кто мог сам зарабатывать деньги: база отдыха, комбинат питания и водная станция.

За два года успели не только сбросить балласт, но и создать достаточно развитую систему управления финансами. «У нас есть прогноз баланса на 2000 год. Мы делаем оперативный финансовый план на год, квартал и месяц. Он состоит из бюджета доходов и расходов, бюджета платежей. Созданы органы управления бюджета, действуют единый финансово-расчетный центр по проведению взаимозачетов по внутренним и внешним счетам», — рассказывает Геннадий Сарсадских, и.о. финансового директора.

Одна из проблем, которые пытается решить финансовая служба, — учет реализации по бартеру. «У нас в одном тракторе собраны десятки наименований продуктов, полученных за него, — от листового проката и комплектующих до топлива и энергоресурсов. А бартер составляет около 90% всего объема реализации тракторов. Объем работы очень большой, если не сказать огромный», — поясняет Сарсадских.

Информационная стратегия

Особое место в решении проблем отводится автоматизации. Автоматизированы все основные службы — склад, отделы сбыта, финансов, кадров, отдел маркетинга. Но нет связанной интегрированной системы, все работает локальными блоками.

«Информация запаздывает. А мы хотим получать ее в режиме реального времени, и чтобы была взаимосвязь между производственным блоком и финансовым, — говорит В. Ярмолович. — Поэтому мы купили и внедряем программу управления концерном. Когда мы ее внедрим, все рабочие места, включая финансы, производство, закупки и продажи, будут находиться в единой сети». Полностью новая информационная система должна заработать в начале 1999 г.

Стратегия НИОКР

Однако судьба завода, по мнению управляющего, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром (НТЦ). Его сохранили, хотя именно расходы на НИОКР мешали внешне­му управляющему в конце арбитражного срока показать баланс с прибылью. НТЦ включает научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомога­тельные технические службы — всего 650 человек,

«Наверное, в тракторной отрасли мы сегодня единственное предприятие, которое сохранило какой-то костяк квалифицированных конструкторов. Так что, если мы выживем и отрасль не будет целиком замещена импортом, то наше конструкторское бюро будет неким центром кристаллизации для восстановления тракторостроения в России», ~ говорит И. Миронов.

Инвестиционная стратегия

Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут.

Но, когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, ведем переговоры, но называть конкретные имена не будем — боимся сглазить. Похоже,

54 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора: есте­ственный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом.

Впрочем, у инвесторов еще есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров ОАО «Промтрактор» — по крайней мере до 2000 г. — точно продержится на плаву.

Вопросы для обсужйенйя

После изучения раздела «Стратегические проблемы» постарайтесь, пожалуйста, сопоставить ситуацию ОАО «Промтрактор» с ситуацией в Вашей организации и для себя самого ответить на следующие вопросы.

1. Возможно ли обеспечить успешное развитие или выживание Вашего бизнеса на стратегическую перспективу (например, на 2—3 года) без серьезного анализа и учета главных тенденций и проблем, определяющих специфику развития российской промышленности в ц­лом?

2. В чем, на Ваш взгляд, прав и в чем не прав Игорь Миронов по каждой конкретной заявленной позиции, относящейся к промышленной политике России?

3. Имеют ли отмеченные аспекты промышленной политики значение для Вашей организации на указанную перспективу? Если да, то какое?

4. Какие конкретные базовые параметры общего макроэкономического фона создают главные проблемы для существенно более успешного развития Вашего бизнеса в указанной стратегической перспективе?

5. Как Вы оцениваете вероятность изменения таких базовых параметров в данной стратегической перспективе в формате 3 альтернативных тенденций: развитие в лучшую сторону, без изменений, ухудшение?

6. Как Ваша организация решает проблему привлечения кредитных ресурсов для обеспечения своего развития?

7. Существует ли в Вашем бизнесе проблема таможни? Если да, то как она будет решаться в перспективе?

8. Как Вы оцениваете перспективы спроса на основные продукты деятельности Вашей организации на конкретных внутренних рынках?

9. Нужны ли Вашей организации стратегические альянсы по кооперации создания и/или реализации Ваших продуктов в заданной перспективе? Если да, то в чем их суть? Кого конкретно Вы видите своим стратегическим партнером?

10. Кто Ваши базовые конкуренты? Каково соотношение цена—качество по основным продуктам Вашей организации относительно базовых конкурентов?

11. Может ли Ваша организация создать профильные продукты своей деятельности на уровне и/или выше уровня базовых конкурентов? Если да, то какие конкретно и в какой стратегической перспективе?

12. Как Вы считаете, полностью ли адаптирована Ваша организация к рыночным условиям?

13. Существует ли в Вашей организации явно намеченная и официально представленная персоналу стратегия рыночной адаптации и развития? Например, на ближайшие 2—3 года.

14. Как Вы оцениваете рыночную позицию Вашей организации на сегодняшний день? Как она соотносится с оптимальной рыночной позицией? Насколько реально можно приблизить Вашу организацию к оптимальной позиции за указанный стратегический период?

15. Как Вы оцениваете роль менеджеров Вашей организации в продвижении ее к оптимальной рыночной позиции?

16. Надо ли для решения вопросов, отмеченных в ситуации с ОАО «Промтрактор», заниматься стратегическим менеджментом профессионально?

Модуль «Стратегическое управление» 55

Уважаемый читатель, если хотя бы один из поставленных или любой другой вопрос, вызванный ситуацией с ОАО «Прострактор», является для Вашей организации по-настоящему важным и актуальным, то в Вашей организации необходимо ставить и/или развивать систему стратеги­ческого управления.

Подумайте об этом! Если ситуация действительно такова, то, возможно. Вам будет полезно ознакомиться и попытаться использовать информацию, представленную на следующих страни­цах данного модуля.

Управление развитием организации; модульная программа для менеджеров