Сравнительная характеристика стратегических решений

Характеристики	Уровни стратегии
	Корпоративная	Деловая	функциональная
Тип	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость	Низкая	Средняя	Высокая
Связь с текущей деятельностью	Инновационная	Смешанная	Дополняющая
Риск	Значительный	Средний	Низкий
Потенциальная прибыль	Значительная	Средняя	Небольшая
Издержки	Значительные	Средние	Умеренные
Временной период	Длительный	Средний	Короткий
Гибкость	Высокая	Средняя	Низкая
Кооперация	Значительная	Умеренная	Небольшая

Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия. Она показывает, как управлять разными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Корпоративная стратегия включает: • распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа; • решение относительно диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; • внесение корректив относительноизмененияструктуры корпорации; • решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ и прочие интеграционные структуры; • единую стратегическую ориентацию подразделов. Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продажи продукции предприятия в сравнении с предшествующим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НДОКР могут быть технологическое лидерство или прохождение за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота средства, снижение уровня дебиторской задолженности. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке; как именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

19. Оперативный и стратегический контроль: сравнительная характеристика.

Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на рубеже 60-70-х гг., чтобы подчеркнуть различия между руководством текущей деятельностью предприятий, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Цель стратегического управления – обеспечить фирме прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств.

Это гарантирует ей стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся среды и в конечном итоге – выживаемость. Основными принципами стратегического планирования являются: ориентация на миссию орг-ии, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий; предположение о единстве фирмы и окр среды; творческий подход. Оперативное управление отличается тем, что оно направлено не на глобальные цели предприятия, а на планирование и выполнение таких процессов как распределение работ, контроль их хода и качества исполнения, определение размера партии изделий и размещение заказов на материалы, маневрирование запасами, диспетчеризация.

На самом деле оперативное управление как правило сводится к диспетчеризации – принятию решений в конкретно складывающейся ситуации, обеспечивающих движение изделий в соответствии с календарным планом, своевременность их выпуска. Дис-я основывается а постоянном контроле со стороны диспетчерских служб подготовки и осуществления производства, наличия запасов на межцеховых складах, их своевременного поступления на рабочие места, выполнения плана по номенклатуре, внутрисменных простоев, соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе, отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

6) участие в постановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

Большинство проблем, возникающих в оперативной деятельности предприятия, ориентировано на краткосрочный результат, поэтому их решение осуществляется при наличии точной и достаточной информации обо всех обстоятельствах и причинах, вызвавших эти проблемы. Что касается стратегического контроля, то по его результатам принимаются не столько оперативные, сколько тактические и стратегические решения. Поэтому временной горизонт решения таких проблем может быть существенно отдален, а информационная составляющая может быть неполной и неточной

Помимо места, которое контроль занимает в управленческом процессе, сходство оперативного и стратегического контроля заключается в процедуре их осуществления, которая включает четыре основные этапа: установление показателей, по которым будет проводиться контроль; выбор подходов к измерению и отслеживанию состояния параметров контроля; сравнение реального состояния этих параметров с желаемым; оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке

 

 

20. Общее представление о миссии и целях организации.

Миссия - это причина существования предприятия.
Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.

Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль.

Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять. На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие, рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

1. конкретности и измеримости;

2. достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

3. наличия сроков исполнения;

4. эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

 

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

 

 

21. Правила выработки миссии и ее значение

Миссия (по П. Котлеру) должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

* история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

* существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

* состояние среды обитания организации;

* ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

* отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

* целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

* сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

* философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

* возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются знания. 5, с.74