Стратегия начинается с классификатора продукта организации

и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа — это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продукто-во-маркетинговую стратегию.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня — это не функция, а способ делать бизнес.

Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы — официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения.

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы.

• Что за продукты будут производиться и продаваться?

• Кому будут продаваться продукты?

• Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

Модуль «Стратегическое управление»

Рис. 3.1. Модель стратегического управления

• Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

• Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

• Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

См.: Слайд № 17

Применительно к конкретной ситуации каждый вопрос в продуктово-маркетинговой стратегии/программе должен быть детально разработан.

Последовательность и основные этапы разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации отражены на рис. 3.2. Первичные методические рекомендации по основным этапам работ представлены в Приложении 4.

В 3.1 Вы найдете методические подходы к разработке отдельных важнейших элементов продуктово-маркетинговой стратегии и соответствуюш;ей программы.

Продуктовый профиль

См.: [4, 13, 14, 25]

См.: Слайд № 18

Определение продуктового профиля. Важнейшая задача реального менеджмента, и она же составляет ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, — это оптимизация продуктовой программы организации на текуш,ий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени.

Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов — набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований, — изложен в Приложении 4.

Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов, которые представлены в табл. 3.1—3.3.

Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе), повышает качество и скорость принимаемых решений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.

Модуль «Стратегическое управление»

Рис. 3.2. Продуктовый аспект развития организации

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Трафаретный подход осуществляется следующей пошаговой процедурой.

Первый шаг. При определении продуктового профиля на текущий, например на 1999 г., и на конкретную стратегическую перспективу, например на 2000 г., в табл. 3.1 сначала вписывается перечень продуктов организации согласно «Классификатору по продукту-1» с разбивкой на две структурные группы: «Традиционные продукты» и «Новые продукты».

В таком виде табл. 3.1 представляется высшему коллегиальному исполнительному органу организации, например правлению, на котором при участии всех необходимых ведущих специалистов принимается первое решение по продуктовой стратегии/программе: утверждается двухэлементная структура продукта (I — традиционные продукты, II — новые продукты) в разрезе всех конкретных номенклатурных позиций.

Второй шаг. В организации принимается конкретная система приоритетов по продукту.

Например, утверждается следующая система приоритетов: № 1 — максимальная концентрация, № 2 — необходимый минимум, № 3 — остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным продуктам/проектам).

Таблица 3.1 Продуктовая стратегия

 

Полный перечень продуктов	1998 г. Приоритеты (факт)	1999 г. Приоритеты (план)	2000г. Приоритеты (план)
	Традиционные продукты
k
II	Новые продукты
M

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации: №1 — максимальная концентрация; №2 — необходимый минимум; №3 — остаточный принцип.

Модуль «Стратегическое управление» 101

Приоритет №1 означает, что по данному конкретному продукту коммерческая органи­зация по факту (в 1998 г.) и/или в своих планах на будущее намерена осуществить максималь­ную (максимально-оптимальную) концентрацию всех своих ресурсов; т.е. для организации на момент принятия конкретного решения данный продукт имеет самую высокую приоритетность.

Приоритет №2 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту (в 1998 г.) и/или в своих планах на будущее намерена по возможности обеспечить некий минимально необходимый уровень концентрации своих совокупных ресурсов: мобилизация ресурсов по приоритету №2 была и/или будет относительно приоритета №1 существенно меньщей, а относительно приоритета №3 — существенно больщей.

Приоритет №3 означает, что по данному конкретному продукту организация по факту (в 1998 г.) уже выделяла минимум ресурсов и/или в своих планах на будущее намерена ограни­читься минимальным ресурсным обеспечением, включая возможность консервации данного продуктового направления или даже полного прекращения по нему какой-либо деятельности.

Третий шаг. Сначала в колонке за предыдущий (1998) год по каждой позиции полного перечня продуктов (в соответствующей графе) проставляется одна из трех цифр (1, 2, 3), обозначающая реальный (по факту) приоритет, который в предыдущем году имел данный продукт для организации.

В случае, когда конкретный продукт, помещенный в полный перечень, в соответствующем году реально задействован не был (например, новый продукт, к освоению которого организация приступает только в текущем (1999) году) ставится прочерк. Затем аналогичным образом заполняются колонки на текущий (1999) год и на конкретную стратегическую перспективу, например на 2000 г.

В случае, когда данный конкретный продукт из полного перечня на стратегическую перспективу не предусмотрен (например, к 2000 г. некоторые продукты предполагается снять с производства как устаревшие) ставится прочерк.

Таким образом, устанавливается предварительная система приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.

Четвертый шаг. На высшем коллегиальном исполнительном органе организации обсуждается предварительная система приоритетов, выставленная каждым его членом в разрезе всех позиций полного перечня продуктов.

По утвержденной процедуре проводится согласование различных точек зрения и предварительное определение единой по организации системы приоритетов по продукту на текущий (1999) год.

Затем проводится согласование и предварительное определение системы приоритетов организации по продукту на конкретную стратегическую перспективу (2000 г.).

Перед обсуждением приоритетов по продукту на стратегическую перспективу может быть проведено агрегирование позиций перечня «Классификатора по продукту-1» в позиции перечня «Классификатора по продукту-2», т.е. в позиции стратегического классификатора. При этом должно соблюдаться правило сохранения системы приоритетов, утвержденной для полного перечня на текущий год согласно «Классификатору по продукту-1».

Пятый шаг. Все продукты, получившие на текущий (1999) год приоритет №1, заносятся в табл. 3.2.

По данному перечню сначала проводится обсуждение и согласование мнений, а затем утверждение приоритета №1 по отдельным позициям и по перечню в целом.

После утверждения, если коллегиальный орган сочтет необходимым, в рамках уже утвержденной системы приоритета №1 в разрезе всех и/или отдельных позиций может быть сделан следующий шаг по ее углублению (развитию): против каждой продуктовой позиции в табл. 3.2. в колонке текущего (1999) года после единицы с точкой (1.) ставится одна из трех цифр (1, 2, 3).

Таким образом, в рамках приоритета №1 устанавливается своя собственная система приоритетов, и соответствующие продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. Это значит, что именно на производстве и/или реализации продуктов, получивших приоритет №1.1, в текущем (1999) году и/или на конкретную стратегическую перспективу (2000 г.) орга­низация планирует сконцентрировать максимум своих самых лучших ресурсов.

Пятый шаг завершается официальным утверждением полного перечня продуктов, получивших на текущий (1999) год приоритет №1.

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Таблица 3.2 Продуктовая стратегия

(продуктовый профиль— 1999 г.)

 

Полный перечень продуктового профиля	1999 г. Приоритеты (план)
	Традиционные продукты
		1.
		1.
		1.
		1.
		1.
k		1.
	Новые продукты
		1.
		1.
		1.
m		1.

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации: №1 — максимальная концентрация; №2 — необходимый минимум; №3 — остаточный принцип.

Таблица 3.3 Продуктовая стратегия

(продуктовый профиль —2000 г.)

 

Полный перечень продуктового профиля	2000г. Приоритеты (план)
	Традиционные продукты
		1.
		1.
		1.
		1.
		1.
-^		1.
II	Новые продукты
		1.
		1.
		1.
^		1.

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и усилий организации: №1 — максимальная концентрация; №2 — необходимый минимум; №3 — остаточный принцип.

Модуль «Стратегическое управление»

После утверждения такой перечень получает официальное название «Продуктовый профиль организации на текуший год».

Шестой шаг. Аналогично заполняется табл. 3.3, т.е. устанавливается продуктовый профиль организации на конкретную стратегическую перспективу (2000 г.).

При этом, как уже отмечалось, перечень продуктов в табл. 3.3 может быть составлен согласно «Классификатору по продукту-2».

Завершается шестой шаг официальным утверждением продуктового профиля организации на конкретную стратегическую перспективу.

Кто владеет информацией, тот владеет миром

Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна готовиться заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-аналты.

См.: [4, 10, 14, 21, 30, 46, 52]

SWOT-анализ попродукту. Используя пошаговую процедуру трафаретного подхода, организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкретную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год (табл. 3.2);

• полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу (табл. 3.3).

По поводу указанных перечней разработчики продуктового профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реалистичность в целом. Оценка на реалистичность обязательно должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конкретные периоды времени.

Продуктовый профиль

нужен и плану

тактическому, и плану

Стратегическому

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия решения по утверждению продуктового профиля организа-

 

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

 

См.: Слайд № 12

ции на текущий год или на стратегическую перспективу. Такую оценку по утвержденной процедуре полезно проводить на заседаниях уполномоченного коллегиального исполнительного органа организации (например, правления). После всесторонней системной оценки принимается официальное решение по утверждению соответствующего продуктового профиля.

Подобная проблема возникает и при разработке полноценного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализации утвержденного текущего продуктового профиля, а также при разработке в рамках стратегии комплекса конкретных указаний, призванных обеспечить реализацию продуктового профиля организации, утвержденного на конкретную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOT-aнализ, т.е. SWOT -анализ по продуктовому профилю организации.

Для проведения SW0Т- aнализа продуктового профиля на текущий (1999) год и конкретную стратегическую перспективу (2000 г.) предлагается использовать табл. 3.4.

По аналогии с табл. 3.1—3.3 опишем пошаговую процедуру заполнения табл. 3.4.

Первый шаг. Анализ возможностей и угроз по продукту.

Для проведения целевого коллегиального SWOT -анализа по продуктовому профилю организации на текущий (1999) год сначала данный профиль в виде официально утвержденного полного перечня соответствующих продуктов кладется на стол перед каждым членом ее коллегиального исполнительного органа.

Затем все члены исполнительного органа самостоятельно заполняют левую сторону таблицы. Такое заполнение рекомендуется проводить в строгой последовательности (сначала записываются возможности, затем — угрозы) и по строгому временному регламенту (например, 20 минут на заполнение возможностей и угроз).

При заполнении табл. 3.4 особенно на начальном этапе освоения SWOT-' aнализа, необходимо четко помнить, что все конкретные позиции квадрантов Возможности/Угрозы относятся только к внешней среде. Возможности и угрозы реально существуют вне организации и поэтому могут быть выявлены анализом как существенные и значимые позиции окружающей ее внешней рыночной среды.

После заполнения квадрантов Возможности/Угрозы проводится опрос всех членов исполнительного органа о зафиксированных ими конкретных позициях и соответствующих обоснованиях. Лучше в такой опрос включать всех участников заседания, выслушивая всех по очереди, и заканчивать обсуждение выслушиванием мнения председателя правления или ведущего заседания. При опросе рекомендуется не повторять уже названные позиции.

Второй шаг. Анализ сильных/слабых сторон по продукту.

Модуль «Стратегическое управление» 105

Члены коллегиального исполнительного органа заполняют правую сторону табл. 3.4., т.е. квадранты Сильные стороны/Слабые стороны. По аналогии это лучше делать в строгой последовательности (сильные, а затем — слабые стороны) и по такому же регламенту (20 мин).

При заполнении конкретных позиций квадрантов Сильные стороны/Слабые стороны надо четко понимать, что все они относятся к так называемой внутренней среде коммерческой организации, т.е. предметом анализа являются только силы и слабости именно данной организации.

Через установленное время (20 мин), аналогично первому шагу, проводится опрос мнений участников заседания.

Третий шаг. Системная оценка продуктового профиля и принятие необходимых решений.

Участникам заседания дается время, например 15 мин, на осмысление рассматриваемого продуктового профиля в целом и формирование соответствующего заключения, а также на определение ключевых позиций бизнес-плана на текущий (1999) год, которые, по мнению каждого, должны обеспечить его реализацию.

Через установленное время проводится опрос участников заседания с обязательной фиксацией персонального заключения по продуктовому профилю организации в целом.

Завершать обсуждение целесообразно выступлением руководителя исполнительного органа (председателя правления), который в конце своего выступления должен сформулировать проект решения по рассматриваемому вопросу.

Затем по определенной процедуре проводится обсуждение проекта и принимается официальное решение коллегиального исполнительного органа по продуктовому профилю организации.

Таким решение может быть утверждение продуктового профиля организации на текущий год (1999 г.), решение по разработке соответствующих отдельных разделов бизнес-плана или бизнес-плана организации в целом, комплексное решение по утверждению продуктового профиля и разработке бизнес-плана и т.п.

Четвертый шаг. Доработка результатов анализа и выполнение принятых решений.

Член коллегиального исполнительного органа, который выносил на его заседание вопрос о продуктовом профиле в формате установленной процедуры SWOT-анализа, собирает все отработанные на заседании материалы (включая все трафареты, заполненные участниками заседания).

Трафареты могут быть или именными, или анонимными (на трафарете указывается только порядковый номер участника). Как показывает опыт, с именными анкетами-трафаретами работать лучше.

После заседания тем же членом коллегиального исполнительного органа перед соответствующими специалистами организации ставятся конкретные задачи по обработке результатов проведенного SWOT -анализа, а также по осуществлению конкретных работ, необходимых для выполнения принятых решений.

В установленном порядке производятся необходимые работы, мотивация, контроль промежуточных и конечных результатов.

Для проведения целевого коллегиального SWOT -анализа по продуктовому профилю организации на конкретную стратегическую перспективу (например, до 2000 г.), используется аналогичная четырехшаговая процедура.

Существенные отличия от SWOT -анализа по продуктовому профилю на текущий год заключаются лишь в том, что на третьем и четвертом шаге вместо позиций бизнес-плана анализируются и обсуждаются позиции соответствующих разделов корпоративной стратегии на конкретную перспективу (2000 г.). А при принятии решений вместо установок для бизнес-планирования на рассматриваемую стратегическую перспективу утверждается система конкретных стратегических указаний и/или принимается более общее решение (например, по доработке в соответствии с утвержденным продуктовым профилем организации корпоративной стратегии в целом).

Таблица 3.4 Продуктовая стратегия

(продуктовый профиль— 1999 г.)

SWOT -1999

 

Возможности		Сильные стороны	S
^		^2
Угрозы	т	Слабые стороны	W
^		/77^

Модуль «Стратегическое управление»

 

См.: Слайды № 1, 17, 20

Исследования жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекоменду­ется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цикла представлена на рис. 3.2.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкрет­ным продуктам, входящим в продуктовый профиль орга­низации.

Нельзя пропустить период, когда конкретный продукт из стадии «Зрелость» независимо от каких-либо усилий или рыночных действий данной организации переходит в стадию «Упадок». На рис. 3.2 такой период в жизни продукта находится между точками d и е, а траектория прибыли от продукта — между точками D и Е.

Очевидно, что при любых положительных результатах целевого SWOT-анализа по продукту организации, в случае получения достоверных данных о том, что в анализируемый конкретный период времени данный продукт попадает в стадию перехода от зрелости к упадку, предварительно положительное решение по данному продукту требует тщательного пересмотра и последующей качественной корректировки.

Возможна и противоположная ситуация: по результатам предварительного анализа, включая данные различных SWOT-аналпзов по продукту, конкретный продукт не попадает в тот или иной продуктовый профиль (текущего года или на стратегическую перспективу), а исследования его жизненного цикла убедительно показывают, что он находится в лучшей стадии своего рыночного роста и в рассматриваемый период принесет максимальную прибыль. Понятно, что в таком случае необходима качественная корректировка соответствующих решений по продуктовому профилю организации.

Принимая

стратегическое решение по продукту, учитывай его жизненный цикл!

См.: [1, 4, 10, 14, 38]

В идеале при разработке и принятии стратегических и про­граммно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка со­ответствующего конкретного продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продукта, надо проводить анализ не усредненных (типичных) траекторий абстрактного продукта, как это представлено на рис. 3.2, а только достоверных траекторий жизни конкретного товара на конкретном рынке.

На практике проведение маркетинговых исследований, получение необходимых исходных данных и построение реальных графиков достоверных траекторий — это отдельная и зачастую весьма сложная проблема.

5—32ВЗ

Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров

Рис. 3.3. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта

Модуль «Стратегическое управление»

 

См. также 2.2

См.: [10, 14, 38, 52]

См.: Слайд № 14

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номеньслатурной позиции продукта организации необходимо учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW анализ по продукту. При разработке продуктово-мар-кетинговой стратегии/программы наряду со SNW -анали-зом по продукту и анализом жизненного цикла продукта можно применять техники SNW-aнaлизa, т.е. целевой SNW- анализ по продукту.

SNW -анализ является своего рода развитием SWOT-anann- за. В нем когда к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется анализ/оценка его нейтральных (N) сторон/позиций. А в общем плане SNW-aнализ — весьма универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть следующие виды анализа: стратегический, тактический, функциональный (например, маркетинговый, анализ персонала, финансовый), структурный и т.д.

Целевой SNW-анализ по продукту может быть как групповым, так и индивидуальным.

Техника проведения группового SNW-aналиsa по продукту на заседаниях исполнительного органа организации почти полностью соответствует технике осуществления SWOT- анализа, описанной в данном подразделе. Отличие лишь в том, что вместо определенных форматов SWOT-анализа (например, в формате табл. 3.4) используются конкретные форматы SNW -aнализа

Индивидуальный SNW анализ по продукту обычно прово­дят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

По аналогии с предыдущими разделами опишем технику SNW -aнализa по продукту как пошаговую процедуру заполнения табл. 3.5.

Первый шаг. Оценка продуктового профиля текущего года.

Сначала в левую часть трафарета, в колонку «Полный перечень продуктов», вписывается продуктовый профиль организации на текущий (1999) год согласно «Классификатору по продукту-1».

Затем по каждой позиции, т.е. по всем конкретным продуктам продуктового профиля, делается одна из трех возможных интегрально-качественных оценок, характеризующих фактическую рыночную позицию в прошлом (1998) году данного конкретного продукта на данном конкретном рынке его реализации относительно его главных конкурентов. Для этого в выбранной клетке подколонки {S,N,IV) колонки прошлого года (1998 г.) ставится «крестик».

110 Управление развитием организации; модульная программа для менеджеров

«Крестик» в клетке Л^ означает, что заполняющий оценивает позицию данного продукта-товара по совокупному рынку его реализации как среднерыночную. «Крестик в клетке S — оценка выще средней, т.е. позиция сильная для данной организации по данному конкретному рынку. «Крестик» в клетке W— позиция слабая, т.е. ниже средней по данному конкретному рынку.

Второй шаг. Оценка продуктового профиля текущего года (на ближайшую перспективу).

Сначала уточняется продуктовый профиль организации на текущий (1999) год. Затем делается оценка рыночной позиции организации по каждому конкретному продукту ее продуктового профиля в текущем (1999) году.

Третий шаг. Оценка продуктового профиля на стратегическую перспективу.

Уточняется продуктовый профиль организации на конкретную стратегическую перспективу, например до 2000 г. При этом, как уже отмечалось раньше, по желанию аналитика конкретный перечень позиций продуктового профиля может быть составлен либо по «Классификатору по продукту-1», либо по «Классификатору по продукту-2».

По аналогии с первым шагом делается оценка рыночной позиции организации по каждому продукту ее продуктового профиля на конкретную стратегическую перспективу (2000 г.). В случае, когда в нем будут отсутствовать некоторые позиции продуктового профиля текущего (1999) года, в соответствующих клетках года стратегической перспективы (2000 г.) ставятся прочерки.

Четвертый шаг. Использование результатов анализа при принятии и реализации управленческих решений.

Максимальный эффект от SNW-анализа по продукту можно получить при его правильном использовании на заседаниях соответствующего коллегиального исполнительного органа организации.

При коллегиальном SNW -анализе коллегиальный орган в приоритетном порядке концентрируется на возникающих индивидуальных отклонениях. Если по конкретной первичной или стратегической позиции продуктового профиля сходятся оценки всех или подавляющего большинства членов коллегиального органа, то соответствующая оценка принимается практически без обсуждения. Если же по отдельным позициям расхождения оказались значительными, то по ним проводится целевое обсуждение для достижения приемлемого уровня сходимости мнений.

Общие оценки коллегиального органа организации, полученные посредством SNW-аналя- за по конкретным позициям ее продуктового профиля, а также аргументы, высказанные в ходе обсуждения отклонений, как правило, имеют существенное значение при принятии соответствующих управленческих решений.

Так, в случае официального утверждения продуктового профиля организации на текущий год и/или принятия адекватных решений по разработке (коррекции) ее бизнес-плана, оценка 5 (сильная) может ориентировать комплекс конкретных мер бизнес-плана организации на максимальную «раскрутку» соответствующего продукта для получения на нем максимальной прибыли. Например, это может быть достигнуто за счет установления реальных максимальных цен или предельного расширения рыночной ниши данного продукта.

При оценке N (нейтральная, т.е. среднерыночная) соответствующая часть бизнес-плана может оказаться сориентированной на удержание уже освоенной рыночной ниши по данному «среднему» продукту.

При оценке W (слабая) соответствующие позиции бизнес-плана логично разрабатывать как конкретные меры, направленные на преодоление слабых сторон данного продукта и выведения его на данном рынке сначала в позицию N, а затем, возможно, и в позицию S.

В случае, если по результатам SNW -анализа по продукту действительно принимаются соответствующие решения по бизнес-планированию, то в установленном порядке производятся необходимые работы, осуществляется их мотивация, контролируются промежуточные и конечные результаты.

В ситуациях, когда по результатам SNW-анализа по продукту принимаются адекватные решения по корпоративной стратегии, то в установленном порядке осуществляется свой необходимый цикл действий, включающий конкретные работы менеджеров и специалистов.

При этом, конечно, надо четко представлять, что точность и другие содержательные моменты результатов SNW-анаяпза на стратегическую перспективу, так же как и вся деятельность по разработке стратегии организации, от деятельности по составлению бизнес-плана отличаются существенно.

Таблица 3.5