Вопрос 138. Организационные изменения и управление ими.

Ответ: Основными измеными компонентами, подвергающимися изменениям в организации, являются:

цели;

персонал;

структура;

технология;

культура.

При этом изменения в одной компоненте вызывают изменения в других, т.е. они взаимосвязаны.

Эффективность работы организации зависит от её социального, экономического и финансового положения. Изменения в организации вызывают сопротивление сотрудников (осознанное и неосознанное), т.к. цели персонала и руководства различны. Кроме того, часто руководство полностью не оговаривает цели.

С позиций анализа управления изменениями в организации всех сотрудников можно разделить на две группы: адапторы и новаторы. Певрые легко и быстро приспасабливаются к изменениям в организации. Новаторы производят впечатление недисциплинированных, творческих людей, которые ставят под сомнение устоявшиеся идеи, могут прослыть разрушитетялями.

Кроме того сопротивление организационным изменениям может быть на групповом уровне. Причинами такого сопротивления являются:

неожиданность;

потеря контроля;

производственные условия;

плохие отношения с руководством.

Для того, чтобы сопротивление на уровне группы было низким необходима определенная степень группового согласия (число согласных с изменениями).

Также сопротивление изменениям может иметь место на уровне всей организации. Основными причинами такого сопротивления являются – нарушение иерархии власти; снижение влияния менеджеров; изменение структуры организации; инертность организационной культуры; системные взаимоотношения.

Формула вероятности успеха организационных изменений: А+В+С>D

А – индивидуальный уровень; В – разделяемое видение лучшего будущего (групп и индивидов); С – желание совершить первый шаг к изменениям; D – затраты групповые и индивидуальные.

В зависимости от мотивации работников к изменениям руководство предприятия может использовать следующие стратегии и тактики:

директивная;

экспертная;

переговорная;

образовательная;

стратегия участия.

Роли участников изменений: стратег (инициатор изменений); проводящий (проводит изменения); подвергаемый изменениям; агент измений – предпринимает конкретные шаги по осуществлению изменений. Данные участники изменений могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации.

Трёхстадийная модель изменений в организации. Стадии изменений:

размораживание – осознание работниками необходимости изменений. Организация пока работает по-старому;

изменения – осуществляются по существу: внерение технологий, изменение структуры предприятия, организационной культуры;

замораживание – устраняются сбои, корректируется движение, организация стремится к равновесию. Организация начинает стабильно функционировать.

137. Развитие организационного повидения: цели, этапы, содержание.

Организационное поведение — комплексная прикладная наука, изучающая поведение людей для определения наиболее эффективных методов управления для достижения организацией поставленных целей.

Сущность ОП заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов, групп для достижения организацией поставленных целей и повышения эффективности ее деятельности.

ОП представляет собой мультидисциплину, т.к. использует принципы, методы, заимствованные из других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри группы, ее поведение: люди внутри группы, их чувства, ощущения, восприимчивость к новому, реакция на окружающую среду.

Итак, ОП:

• мультидисциплина;

• ориентирована на личность в организации;

• сфокусирована на результативности;

• учитывает воздействие внешней среды.

В рамках существующих подходов и школ научной мысли выделяют четыре ключевых этапа развития теории организационного поведения.

Первый этап — «классический» — получил наибольшее развитие в 20–30-е гг. в США и Европе; связан с именами основателей «научного менеджмента» Фр. У. Тейлора, А. Файоля и др. Поведенческая сторона их исследований связана с рационализацией труда и рабочих и управляющих, которая должна способствовать росту производительности труда.

Второй этап — формирование «менеджмента человеческих отношений» на основе результатов «хоторнского эксперимента». Эти эксперименты проводились на заводе General Electric в течение 12 лет. Первоначально целью исследований было определение влияния материальных факторов (условий труда, рабочего времени, оплаты труда и др.) на рост производительности труда. Но корреляция между этими параметрами и производительностью труда оказалась невысокой, а ее рост (в среднем на 40%) оказался следствием неформальных отношений между работниками и формированием неформальных малых групп. Установлено решающее влияние социально-групповых норм поведения и неформальных отношений на производительность труда, которые в ряде случаев блокировали экономические стимулы.

Третий этап связан с отходом от жесткого рационализма в организационном поведении, переходом к менеджменту человеческих отношений, усиленному гуманистическим подходом и развитием теорий мотивации (А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг и др.). Основа такого подхода — учет психологии личности, ее потребностей и мотивов. Это период формирования структуры и основного содержания организационного поведения как научной и учебной дисциплины.

Четвертый этап — 70-е гг. XX в. — получил название «культурологический». В этот период в США обратили внимание на особо успешные компании, на уникальность их корпоративной культуры, в которой организационное поведение занимает особое место. Корпоративной культуре и организационному поведению, сравнению организационной культуры различных стран посвящены работы Э. Шайна, А, Петтигрю, Г. Хофштеде и др

 

Этапы развития ОП	Доминирующие факторы эф-ти	История и структурные изменения в обществе и рыночной эк-ке
	Производительность труда	Рост размеров производства за счет большого количества неквалиф-ой рабочей силы, послевоенная миграция населения и эк-кая депрессия 20-30г., начало формир-я массовых рынков услуг
2-3	Производительность и продуктивность, развитие	Усиление роли корпоративной собственности, появление и институализация профессионального менеджмента, рост влияния профсоюзов, гос-ое регулирование, появление военно-промышленного комплекса и транснациональных компаний
	качество	Наукоемкое и высокотехнологичное производство, укрепление и расширение мировых рынков, усиление конкуренции, активизация связей эк-ки с м/нар политикой

 

ОП изучает отношения в системе управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды.

При этом исследуются виды отношений:

• кооперации;

• власти и управления;

• собственности;

• непроизводственные.

Уровни изучения ОП:

— личность;— группа; — организация.

Предмет дисциплины — основные закономерности и факторы,определяющие поведение людей в организации в условиях совместной трудовой деятельности и межличностного общения.

Цели ОП:

— выработка техники аналитического и эмпирического исследования поведения людей в организации; — анализ причин и поступков (индивидуальных и групповых) людей в определенных условиях; — выработка методов объяснения и способов предвидения поведения людей в организации; — прогнозирование и корректировка поведения человека в организации; — формирование навыков управления поведением подчиненных и своим собственным; - создание организации, работающей на принципах сотрудничества и сочетания общеорганизационных, групповых и индивидуальных интересов; — формирование организационной культуры компании.

ОП изучает поведение людей в организации и оценивает его влияние на результаты ее деятельности, поэтому основными задачами данной дисциплины являются:

1. Выявление поведенческих отношений между руководителем и его подчиненными и в том числе между коллегами.

2. Обеспечение формирования благоприятного психологического климата в коллективе, исключение конфликтных ситуаций, создание атмосферы творческого потенциала работников.

3. Систематическое описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях.

4. Объяснение поступков людей в определенных условиях.

5. Умение предвидеть ситуацию.

6. Овладение навыками управления поведением людей в процессе работы и поиск путей повышения эффективности их деятельности.

ОП — набор инструментов, позволяющих:

Сотрудникам — понимать, анализировать и описывать поведению людей в организации

Менеджерам — улучшать, расширять или изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организации в целом могли добиться своих целей

При изучении ОП исп-ся такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной инф-ции (изучение документов), наблюдения и эксперименты. Интервью м проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). При исследовании ОП широко исп-ся метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении орг-ой среды выделяются след эл-ты: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.

136. Команда и командообразование. Оценка эффективности команды.

Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

Виды команд:

Лидерские

 

 

 

Демократические

 

 

 

 

Самоорганизующиеся

 

 

 

Развитие команды происходит в несколько этапов:

Рабочая группа – нет роста эффективности

Псевдокоманда

Потенциальная команда – должны быть попытки наладить продуктивность взаимодействия

Реальная команда- рост производительности труда, общие цели и задачи

Команда высшего качества – максимальная эффективность, общее видение командных целей, может действовать в жестких временных границах, действуют за границами зоны комфорта, общая вовлеченность.

 

Этапы формирования команды:

Бурление

Нормирование

Функционирование

Этап перемен

Кризис.

Командообразование – процесс в котором оценивается, как члены рабочей группы сотрудничают друг с другом и планируют изменения, ведущие к росту эффективности группы.

Основные условия эффективной командной работы:

Поддерживающее окружение (руководство оказывает поддержку рабочим группам),

Достаточная квалификация и четкое осознание выполняемых ролей,

Сверхзадача – высшая цель – объединяет усилия команды

Командное вознаграждение: моральное и материальное вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и мотивировать сотрудников к выполнению общих задач.

Возможные проблемы в команде:

необоснованное изменение в составе команды

переводы сотрудников

неприятие сотрудниками отхода от классических форм руководства

Параметры оценки эффективности команды.

Личностный уровень: -человек осознает личностные цели, понимает то, что личные и командные цели взаимосвязаны

Межличностный – понимание и оценка личных и профессиональных особенностей каждого члена команды.

Управленческий – понимание возможности продуктивно го взаимодействия с руководителем.

Межгрупповой - способность взаимодействия с разнообразными группами.

Организационный уровень – здесь должна появиться способность к продуктивной деятельности по реализации организационной цели.

Параметры:

Структура: -жесткая, -аморфная,

Ориентированность на задачу:

Цели команды

Участие: - отношение сопричастности, -взаимное доверие

Поддержка инноваций

Групповое поведение.

 

Группа - это союз двух или более людей, объединившихся вместе для достижения цели.
Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:

в достижении целей;

в усилении власти;

в обеспечении безопасности;

в самоуважении;

в общении;

в получении определенного статуса.

Группы могут быть формальными или неформальными.

Формальные группы - это те группы, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например, менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время для выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа сотрудников, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и тоже учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях, и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

 

Структура группы представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей между членами группы. В каждой группе складывается система уникальных взаимодействий, обусловленная характером деятельности, характеристиками членов группы, параметрами ее внешней и внутренней среды.

Под формальной структурой группы понимают систему взаимодействий, предусмотренную формальными правилами и процедурами, зафиксированными в локальных нормативных актах организации. Неформальная структура определяется характером межличностных взаимодействий в группе и может быть выявлена с помощью социометрии или наблюдения.

Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора кадров, организационной культурой.

Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру, а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.

При анализе групповой эффективности необходимо обратить внимание на следующие факторы, определяющие поведение членов группы:

Лидерство. В каждой группе имеется свой формальный лидер. Кроме этого может присутствовать и неформальный лидер. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношение в коллективе и в конечном счете - эффективность его работы.

Роли.
Роли - модели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. Но, на самом деле, каждому из нас приходится играть несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членам комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, сына, брата, а также председателя садового общества. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, что от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт.

Нормы.
Нормы - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Условно может быть выделено несколько групп норм:

нормы, касающиеся непосредственно выполнения работы и ее качества.

нормы, касающиеся таких внешних факторов, как форма одежды, отношение к сверхурочной работе, и др.

нормы взаимодействия между членами группы.

нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.

Для того, чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам.

Статус. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным. Работники с наибольшим статусом оказывают наибольшее влияние на жизнедеятельность и эффективность группы.

Размер группы. Результаты исследований показали, что при выполнении конкретной задачи малые группы (около 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.

Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков, личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Проблемы, возникающие в разнородных группах успешно преодолеваются при умелом управлении.

Сплоченность. Под сплоченностью группы понимают степень удовлетворенности совместной работой членами группы.

Среди факторов, которые определяют сплоченность группы, в первую очередь можно назвать следующие:

время, проведенное вместе;

трудность вступления в группу;

размер группы;

ее состав;

внешние условия;

прежние успехи или неудачи.

Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности группы, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.