Управление реализацией проекта: контроль и регулирование реализации проекта, управление стоимостью и качеством проекта, управление командой проекта, информационное обеспечение.

 

Управление проектами традиционно рассматривается как процесс выполнения некоторой задачи вовремя, в соответствии с бюджетом и техническими спецификациями. Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. В соврем-ом понимании проект – то, что изменяет окр мир (стр-во жилого дома или промышл объекта)

С т.зрения системного подхода проект предст-ет переход сист из исходного сост-я в желаемое:

ПРОЕКТ

^потребности

Ограничения (врем-ые, качеств-ые)

^обеспечение

Удовлетворенные потребности

 

 

Упр-е проектом – напр-е упр-ой деят-ти, содержанием кот явл-ся рук-во и коорд-я людских и матер рес-ов с применением соврем-ых методов и техники упр-я для достиж-я опред-ых в проекте рез-ов по V работ, стоимости, времени, качеству и реализ-ции интересов уч-ов проекта.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

1. инициация - принятие решения о начале выполнения проекта; 2. планирование - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; 3. Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана; 4. анализ - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям 5. управление - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; 6. завершение - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Многие проблемы, возникающие при реализ-ции проекта м. привести к отклонению от первонач-го сценария. Кл предст собой процесс, в кот рук-ль проекта устан-ет соотв-е хода реализ-ции работ плановым заданиям на данный момент времени; выявляет степень отклонения, причины их возникн-я и обосновывает принятие УР. При этом решения д прин-ся прежде, чем будет нанесен ущерб проекту (наруш-е сроков, превыш-е сип-я рес-ов, увел-е ст-ти проекта, сниж-е кач-ва)

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Процесс Кл м представить в виде ряда послед-ых действий:

мониторинг (системное и планомерное набл-е по заранее опр-ым параметрам за проц-ом реализ-ции проекта)

Выявл-е и анализ отклонений

Прогнозир-е последствий в сложившйся ситуации

Обосн-е необх-ти принятия корректирующего возд-я

Виды контроля:

- предварительный (осуществляется до начала работ, заключается в определении возможности обеспечения ресурсами)

- текущий (осуществляется при реализации проекта)

- заключительный (интегральная оценка реализации проекта в целом)

- Кл времени проекта (календ плана) – закл-ся в учете времени, затр-го на вып-е проекта

Для создания эффективной системы контроля необходимы: тщательное планирование всех работ; точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;

ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта (отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов);

контроль за изменениями содержания проекта;

контроль за изменениями в расписании проекта;

контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

контроль качества

контроль риска— реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Регулир-е реализ-ей проекта:

В проц реал-ции проекта м возникнуть откл-я от плана àв проект следует внести изм-я (м внос-ся на всех фазах ЖЦ, лучше на 1ой)

Факторы, влияющие на степень изм-я рез-ов проекта:

внутренние (ошибки при планировании проекта; невып-е первонач-го плана; несвоеврем-ые поставки рес-ов; недостат-ое финансир-е проекта; пересмотр целей пр-та)

внешние (законодат и норматив акты; полит и эк-кая сит-я в стране; климатич усл-я; форсмаж-ые обст-ва)

возможны 5 осн действий в случае отклонения пр-та от плана:

нахождение альтерн-го реш-я (цель – повысить эф-ть за счет новых технологич/орг-ых решений)

пересмотр стоимости (примен-ся при необх-ти устр-я временных задержек проекта) - ↑Vработ; -↑нагрузки на сущ-щие рес-сы; ↑людей, оборуд-я, материалов.

Пересмотр сроков (отодвигаются, в случае жестких ограничений по ст-ти)

Пересмотр сод-я работ (V работ м.б.уменьшен и, соотв-но, лишь часть запланир рез-ов б.достигнута)

Прекращение проекта (д.б.принято, если прогноз-ые затр по проекту превышают выгоды)

Основные принципы управления стоимостью проекта.

Ст-ть проекта опр-ся сов-ю стоимостей рес-ов проекта, стоимостями и временем вып-я работ проекта. Для строит проектов опр-ся ст-ть стр-ва, кот представляет собой часть ст-ти проекта, в кот входят ден средства, необх-ые для капитального стр-ва. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей ст-ти проекта.

Управление стоимостью проекта вкл в себя процессы, необх для обесп-я и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Целями системы упр-я ст-ю явл-ся разработка политики, процедур и методов, позволяющих осущ-ть планирование и своевременный Кл затрат.

Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:

- оценку стоимости проекта;

- бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

- контроль ст-ти проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет.

Кл стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта.

 

Современная концепция управления качеством.

Качество — это целостная сов-ть характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

- качество — неотъемлемый элемент проекта в целом; качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

- ответственность за качество д.б. адресной; для реального повышения качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно только усилиями всех работников предприятия;

- контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат; политика в области качества должна быть частью обшей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления качеством.

Менеджмент качества в рамках управления проектом — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству самого проекта и его продукции.

Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях опр-я их соответствия стандартам и требованиям по качеству и опр-я путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Для Кл качества необходима инф-я о ходе реализации проекта, план качества, документация по качеству.

Кл качества осущ-ся с применением следующих методов и инструментов:

- проверок;

- контрольных карт, которые представляют собой графическое изображение результатов процесса;

- диаграммы Парето, которая представляет собой гистограмму появления различных причин несоответствий, упорядоченных по частоте.

 

Управление персоналом команды.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: - формирование команды проекта;

- организация эффективной работы команды.

Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта, которая создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается к его эффективной его реализации.

Необходимость работы в команде определяется следующим:

проекты явл-ся сложными системами, их реализация связана со сферами деят-ти, которые сложно охватить одному чел-ку

при работе в команде достигается эффект синергизма

успех инновационных проектовсвязан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде

взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения противоречий.

Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы.

Эффективность команды проекта. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эфф-ть — нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.

Основными критериями оценки персонала являются: уровень образования и профессиональной подготовки; производственный опыт и практические знания; организационные качества; манера держаться; целеустремленность; интеллектуальные способности; стиль ведения разговора; возраст. Важную роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта.

Для принятия эф-ых упр-их решений в условиях динамичного развития рыночной эк-ки предприятию необх система информационного обеспечения, объективно отражающая сложившуюся эк-ую ситуацию. Основные требования к инф-му обеспечению упр-я - это полнота, объективность и оперативность получения и анализа информаци, достоверность.

Информационное обеспечение упр-я - это связь инф-ции с системами упр-я предприятием и упр-ким процессом в целом. Оно состоит в сборе и переработке инф-ции, необхо для принятия обоснованных УР. По отношению к объекту исследования информация бывает внутренней (данные статистического бухгалтерского, оперативного учета и отчетности) и внешней (данные статистических сборников, периодических и специальных изданий).

От совершенствования инф-го обеспечения возможны следующие положит рез-ты:

1) Возможная экономия расходов за счёт снижения (- фонда з/пл - коммунальных услуг – ст-ти программного обеспечения - расходов на почту)

2) Устранение возможных расходов в будущем (- избежание будущего роста численности персонала - уменьшение требований к обработке данных - снижение ст-и обслуживания)

3) Возможные нематериальные выгоды (- улучшение качества информации - повышение производительности - улучшение и ускорение обслуживания - улучшение контроля)

Информация – сов-ть сведений, сообщений, материалов, данных, определяющих меру потенциальных знаний менеджера о процессах или явлениях в их взаимосвязи.

Суть информации составляют только те данные, которые уменьшают неопределенность интересующих менеджера событий.

В деят-ти крупных фирм передача инф-ции явл-ся непременным и первостепенным фактором нормального функц-я фирмы. При этом особое значение приобретает обесп-е оперативности и достоверности сведений. Инф-я играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности.